Kontakt
Ausgewählte Referenzen

Zufriedene Kunden

Projekte

Ergebnisse, die für sich sprechen.

Nuclear und Energie
Process Mapping und End-2-End-Ausrichtung eines Werkes

Durchführen von Process Mappings, Erfassen von Verschwendungen und Maßnahmendefinition zur End-2-End-Ausrichtung eines Fertigungswerkes im Bereich erneuerbare Energien

Process Mapping und End-2-End-Ausrichtung eines Werkes

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen von Management Interviews zur Erfassung der Verschwendungen innerhalb der Bereiche Fertigung, Logistik und der angrenzenden Organisationsbereiche (Planung & Steuerung, Engineering, Auftragsmanagement, Qualitätssicherung)
  • Umsetzen von Value Stream Mappings (VSM) zur Darstellung der Material- und Informationsflüssen vom Lieferanten bis zum Endkunden
  • Visualisieren von Geschäftsprozessen in Form von SIPOC-Analysen und SWIMLANE-Diagrammen 
  • Erarbeiten und Beschreiben von Verschwendungen (GAPS)
  • Definition und Bewerten von Maßnahmen zur Verschlankung und Neuausrichtung des Werkes sowie der Supply Chain
  • Einbringen von methodischen Ansätzen aus dem Bereich Lean Management 
  • Einführen von End-2-End-KPIs zur Messung der Performance über die Supply Chain (Wertstrom) sowie auf strategischem Level

Ziele und Nutzen:

  • Darstellung und Beurteilung der Prozesse End-2-End
  • Werksübergreifende Übersicht der Verschwendungen (GAPS)
  • Bewertete Maßnahmenübersicht zur Verschlankung und Wertstromausrichtung des Werkes und der Supply Chain
  • KPIs End-2-End zur Steuerung des Wertstroms

Eingesetzte Technologien:

Management Interviews, Gemba Walks, Value Stream Mapping (VSM), SWIMLANE-Diagramme, End-2-End-Ausrichtung, Supply Chain Collaboration, Shopfloor Management (SFM), Benefit & Effort (B&E), Stakeholder Management, Theory of Constraints (TOC), KPI-Systeme, Root-Cause-Analyse (RCA), Projektmanagement, Hoshin Kanri und weitere Werkzeuge aus dem Bereich Lean Management

Transport und Logistik
Leiten des Integrierten Management Systems (ISO 9001, ISO 14001, HACCP) über 5 Standorte und der AG

Rezertifizieren der Standorte und Gesellschaften sowie der Aktiengesellschaft und Leiten der integrierten Managementsysteme

Leiten des Integrierten Management Systems (ISO 9001, ISO 14001, HACCP) über 5 Standorte und der AG

Inhalte/Methoden:

  • Ansprechpartner für den Vorstand, Lieferanten, Partner und interne Bereiche zu allen Themen des Management Systems
  • Rezertifizieren der Standorte und der Aktiengesellschaft nach ISO 9001, ISO 14001 und HACCP   
  • Sicherstellen der Anforderungen aus dem Integrierten Managementsystem (ISO 9001, ISO 14001, HACCP)
  • Etablieren von Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Steuerung des operativen Tagesgeschäfts sowie der Anforderungen aus dem Management System
  • Ermitteln, Auswerten und Beheben von Qualitätsmängeln (Fehleranalyse, 8D-Report, PDCA etc.)
  • Fachliche Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter des Quality Management sowie der Gesamtorganisation zu den Themen Umweltmanagement, Qualität und HACCP 
  • Anleiten der Vorstände zur Umsetzung einer gelebten Qualitäts-, Umwelt- und HACCP-Kultur

Ziele und Nutzen:

  • Rezertifiziertes Integriertes Management System (IMS)
  • Übernahme der Leitungsfunktion des Management Systems 
  • Einbringen einer Qualitäts-, Umwelt- und HACCP-Kultur
  • Standardisieren und Zentralisieren von Prozessen und Strukturen der Aktiengesellschaft

Eingesetzte Technologien:

Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, SWOT-Analyse,
HACCP-Management, Qualitätspolitik, Kennzahlensysteme, Management Reviews, interne- und externe Audits, Umfeldanalyse, Prozessdarstellung, Organisationsentwicklung, 8D-Report, Ishikawa, PDCA, Change Management, weitere Werkzeuge aus den Bereichen QM und Lean Management

Nuclear und Energie
Neuausrichten der Supply Chain / Projektleiter SCM HPC

Aufbauen und Sicherstellen der Supply Chain für eines der größten Atomkraftwerke in Europa sowie Wertstromausrichtung der Projekte, Werke und Business Unit

Neuausrichten der Supply Chain / Projektleiter SCM HPC

Inhalte/Methoden:

  • Aufbauen und Führen einer SCM-Organisation über mehrere Standorte / Länder und Führen von mehr als 120 Mitarbeitern 
  • Verantwortlich für die operativen Bereiche Beschaffung, Material Management, Quality Assurance, Expediting, Logistik und Fertigung  
  • Sicherstellen der hohen Qualitätsanforderungen innerhalb der Branche Nuclear Industry
  • Aufbauen eines Controlling-Systems (Dashboard) zur Steuerung der Projekte, Werke und Dienstleistungsbereiche
  • Durchführen von Analysen zur Ermittlung von Verschwendungen
  • Umsetzen von Maßnahmen zur Verbesserung der Service- und Fertigungsqualität innerhalb der Projekte und Business Unit
  • Durchführen von Workshops zur Erarbeitung von Benchmark-
    Prozessen
  • Anpassen der Prozesse und Strukturen mit dem Ziel einer schlanken und fehlerfreien Organisationsstruktur

Ziele und Nutzen:

  • Reduzierung von Durchlauf- und Reaktionszeiten innerhalb der Supply Chain (Lieferanten, Projekte, Werke und Baustelle)  
  • Sicherstellen der Lieferfähigkeit 
  • Signifikante Qualitätsverbesserung innerhalb der Service- und Fertigungsbereiche

Eingesetzte Technologien:

Projektcontrolling, Gantt-Diagramm, Risk-Management-Modell, Projektstrukturplan, Materialflussanalyse, Value Stream Mapping, SWIMLANE, SWOT-Analyse, Umfeldanalyse, Mission und Vision, Kennzahlensystem, Dashboards, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung

Maschinen- und Anlagenbau
Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Neustrukturieren einer KMU mit mehreren Standorten zur Steigerung der Profitabilität und des Umsatzwachstums

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Neuausrichten und Anpassen der Logistik-, Beschaffungs- und Planungsbereiche inkl. dem Aufbau einer Supply Chain Management Organisation
  • Neustrukturieren der Vertriebsorganisation mit den Bereichen Innen- und Außendienst, Portfolio Management und Marketing
  • Umsetzen einer Wachstumsstrategie mit dem Ziel einer Umsatzsteigerung von 50% innerhalb von 36 Monaten
  • Anpassen und Neuausrichten der Fertigungsbereiche mit dem Ziel einer signifikanten Effizienzsteigerung
  • Aufbau eines Management-Dashboards zur kaufmännischen und technischen Steuerung des Gesamtunternehmens
  • Umsetzen eines Performance-Management-Systems zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter und Führungskräfte
  • Erarbeiten einer kurz-, mittel- bis langfristigen Digitalisierungstrategie mit dem Ziel der Verschlankung der Organisation

Ziele und Nutzen:

  • Verbesserung von Planungskennzahlen wie z.B. Liefertreuen,
    Rückständen, Durchlauf- und Reaktionszeiten
  • Umsatzsteigerung und Erhöhung der Profitabilität
  • Verschlankung der Organisation durch Effizienzsteigerung
  • Reduzierung des Personalkostenanteils an den Gesamtkosten

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Umfeldanalyse, Mission und Vision, KPIs, Prozessdarstellung, Mitarbeiter- und Organisations- entwicklung, SWIMLANE, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, Management Dashboard, X-Matrix, Change Management, diverse weitere Werk-zeuge aus den Bereichen Lean & Six Sigma

Transport und Logistik
Aufbauen und Implementieren eines Quality Management Systems über 4 Gesellschaften

Umsetzen und Zertifizieren von Quality Management Systemen nach DIN ISO und VDA über die Standortstrukturen der Group, Sicherstellen der Qualität zu den Hauptkunden Volkswagen, Porsche, Magneti Marelli

Aufbauen und Implementieren eines Quality Management Systems über 4 Gesellschaften

Inhalte/Methoden:

  • Einführen eines Quality Management Systems mit dazugehöriger Zertifizierung nach ISO 9001, ISO 14001 an diversen Standorten   
  • Sicherstellung der Anforderungen der QM-Systeme nach ISO 9001, ISO 14001, VDA 6.1 – VDA 6.3 und LoPA
  • Ansprechpartner für Kunden, Lieferanten und interne Bereiche in allen qualitätsrelevanten Themen
  • Etablieren von Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Steuerung der Qualität und Umsetzung von Maßnahmen zur Qualitäts-verbesserung
  • Ermittlung, Auswertung und Behebung von Qualitätsmängeln (Fehleranalyse, 8D-Report, PDCA etc.)
  • Fachliche Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter des Quality Management
  • Anleiten der Werksleitungsebene der Gruppe zur Umsetzung einer gelebten Qualitätskultur

Ziele und Nutzen:

  • Zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9001, ISO 14001 und LoPA (Logistik und Prozess Audit)
  • Erhöhung des Qualitätsbewusstseins der Führungskräfte
  • Standardisierung und Zentralisierung von Prozessen und Strukturen innerhalb der Gruppe
  • Schaffen von Voraussetzungen zur weiteren Übernahme von Standorten

Eingesetzte Technologien:

Quality Management System, Qualitätspolitik, durchgängige Kennzahlensysteme, Management Reviews, interne- und externe Audits, SWOT-Analyse, Umfeldanalyse, Prozessdarstellung, Organisationsentwicklung, Lieferantenentwicklung, Arbeits- und Verfahrensanweisungen, 8D-Report, Ishikawa, PDCA, Change Management, diverse weitere Werkzeuge aus den Bereichen QM und Lean & Six Sigma

Transport und Logistik
Leiten eines Logistikstandortes mit über 250 Mitarbeitern

Operatives Führen eines Logistikstandortes im Bereich Automobilzulieferung mit den Kernkompetenzen Inbound/Outbound Logistik, Lagermanagement, Produktionsversorgung und Leergutmanagement

Leiten eines Logistikstandortes mit über 250 Mitarbeitern

Inhalte/Methoden:

  • Vollständige Ergebnisverantwortung für den Standort
  • Fachliches und disziplinarisches Führen der Mitarbeiter sowie einer hohen Anzahl von externen Leiharbeitnehmern
  • Umgang mit anspruchsvollen Kunden und Lieferanten im operativen Tagesgeschäft sowie bei der Umsetzung gemeinsamer Projekte zur Kosten- und Qualitätsverbesserung
  • Umsetzen neuer Schichtmodelle sowie Führen von Tarifverhand-lungen zur Kapazitätserhöhung und Ergebnisverbesserung
  • Einführen eines Reporting-Systems zur Steuerung des Standortes (Kennzahlen-Steuerung über KPIs) sowie für das laufende Cost-Monitoring
  • Analyse der Material- und Informationsflüsse unter Anwendung von Lean Management Werkzeugen (z.B. VSM, Swimlanes) und Umsetzen von Konzepten zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe 
  • Umsetzen eines Programmes zur Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, Vorleben einer Kultur betrieblicher Exzellenz, kontinuierlicher Verbesserung und Verantwortlichkeit 

Ziele und Nutzen:

  • Vorübergehende Leitung des Standortes im Interim Management
  • Umsatz- und Ergebnissteigerung in Höhe von 45% 
  • Verbessern der Durchlauf- und Reaktionszeiten in der operativen Logistik sowie in der Administration
  • Entwicklung der Mitarbeiter und der Organisation

Eingesetzte Technologien:

General Management, Mitarbeiterführung und Entwicklung, Strategiewerkzeuge, Balanced Scorecard, Stakeholder Communication, Umfeldanalyse, Quality Management System, Supply Chain Management, Just-In-Time, Just-In-Sequence, div. Controlling Werkzeuge, Value Stream Mapping, Swimlanes, Werkzeuge zur Produktionsplanung und Steuerung, KPI-Systeme, Change Management

Automobil- und Zulieferer
Wertstrom Ausrichtung einer internationalen Lieferantenstruktur

Aufbau- und Anpassen der Material- und Informationsflüsse innerhalb der internationalen Supply-Chain-Struktur Umbau der Logistikbereiche und Sicherstellen der Lieferfähigkeit eines Hauptlieferanten mit Werken in Singapur, Malaysia und China

Wertstrom Ausrichtung einer internationalen Lieferantenstruktur

Inhalte/Methoden:

  • Steuern des operativen Tagesgeschäftes innerhalb der internationalen Lieferanten- und Kundenstruktur
  • Aufbau eines internationalen Liefervorschau-Systems zum Tracken und Sicherstellen von Materialverfügbarkeiten
  • Regelmäßiges Durchführen von globalen Telkos mit Kunden und Unterlieferanten zur Vermeidung von Stillstandszeiten
  • Einführen einer mittel- bis langfristigen Kapazitätsplanung
  • Verlagern und Anpassen von Kapazitäten und Aufträgen in andere Werke oder zu Unterlieferanten
  • Anpassen der Auftragssteuerung zur effektiveren Einlastung von Fertigungsaufträgen und Nachsätzen
  • Optimieren und Anpassen der Schnittstellen zwischen Lieferanten, Unterlieferanten und Kunden
  • Umsetzen eines KPI-Systems zur Steuerung der Materialflüsse über die Supply Chain
  • Anpassen der Kernkompetenzen und Aufgaben innerhalb der Organisationsbereiche Projekt Management, Material Management, Qualitätsmanagement, Beschaffung und Logistik

Ziele und Nutzen:

  • Vermeiden von Fertigungs-Stillstandszeiten und existenzbedrohlichen Pönalezahlungen 
  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten von Material- und Informationsflüssen
  • Eliminieren von Verschwendungen entlang des Wertstroms
  • Einführen diverser Planungswerkzeuge und Methodiken

Eingesetzte Technologien:

Materialflussanalysen, Value Stream Mapping, Swimlanes, Stakeholder Communication, Supply Chain Collaboration, Werkzeuge zur Produktionsplanung, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Mitarbeiterentwicklung, Systemtransparenz (KPI-System), Change Management, diverse weitere Werkzeuge aus den Bereichen Lean & Six und Business Excellence

Bahn und Verkehr
Erarbeiten eines Sanierungskonzeptes für ein Tochterunternehmen im Bereich Bahn und Verkehr mit mehr als 20 dezentralen Standorten

Analysieren der Schwachstellen innerhalb der zentralen und dezentralen Organisationseinheiten, Definieren und Bewerten von Maßnahmenpaketen, Erstellen eines Konzeptes zur Umsetzung eines Programmes zur Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, Umsetzen von kurzfristigen Maßnahmen

Erarbeiten eines Sanierungskonzeptes für ein Tochterunternehmen der Deutschen Bahn AG mit mehr als 20 dezentralen Standorten

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen von Interviews innerhalb des Top-Managements
  • Moderieren von Workshops zur Ermittlung der Schwachstellen
    mit den 100 wichtigsten Fach- und Führungskräften 
  • Sichten und Bewerten der finanziellen und operativen Kennzahlen der Organisation
  • Erarbeiten von Maßnahmen und Maßnahmenbündeln zur schnellen Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens 
  • Bewerten von Maßnahmen, Erstellen einer Ressourcenplanung
    und Start eines Programmes zur Umsetzung 
  • Umsetzen von kurzfristigen Maßnahmen in den Bereichen Produktions-stabilisierung, Planung und Steuerung, Werkstätten, unterstützende Prozesse, Schulung und Qualifikation, IT sowie Datenqualität und Führungssysteme   
  • Anpassen der Aufbau- und Ablauforganisation (teilweise wertromausgerichtet) sowie Neuausrichten von Kernfunktionen
  • Aufbau eines KPI-Systems zur Unternehmenssteuerung
  • Stakeholder Communication

Ziele und Nutzen:

  • Schnelle Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
  • Signifikante Qualitätsverbesserungen quer durch alle Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens
  • Prozessstabilisierung und Wiederherstellung von Vertrauen gegenüber externen Kunden

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Swimlane, Wertstrom-ausrichtung, Zentralisierung- und Dezentralisierungsstrategien, Make-or-Buy-Konzepte, Benefit & Effort, Voice of Management, Mitarbeiterführung- und Entwicklung, Werkstattkonzepte, Stakeholder Communication, KPI-Systeme zur Unternehmenssteuerung

Bahn und Verkehr
Strategische Neuaufstellung eines Vertriebsbereiches mit zentralen und regionalen Standorten innerhalb der Branche Bahn und Verkehr

Strukturelle und strategische Neuausrichtung der zentralen und dezentralen Vertriebskanäle mit den Organisationseinheiten Reisezentren, Agenturen, Automaten, Abo und sonstige Vertriebs-bereiche mit dem Ziel der Kostenführerschaft innerhalb der Branche

Strategische Neuaufstellung des Bereiches DB-Vertrieb mit zentralen und regionalen Standorten

Inhalte/Methoden:

  • Analysieren der Kostenstrukturen innerhalb der Vertriebskanäle und Märkte des Unternehmens 
  • Sichten der Inhalte und Leistungsmerkmale innerhalb des „Besteller-Ersteller-Prinzips“
  • Ermitteln und Untersuchen der Kostentreiber innerhalb der zentralen und dezentralen Vertriebseinheiten 
  • Klären rechtlicher Rahmenbedingungen und interner Regularien zur Anpassung von Leistungspaketen und Eingriffen in die Strukturen der Deutschen Bahn
  • Durchführen von Benchmarks innerhalb der Branche und branchenübergreifend
  • Outsourcen von Unternehmensbereichen und Umsetzen von Make-or-Buy-Strategien zur Kostensenkung
  • Anpassen des Produktionssystems inkl. der Umsetzung neuer Prozesse und Strukturen
  • Einleiten von schnellen Kostensenkungsmaßnahmen und Umsetzen eines neuen Organisationsmodells (Pilot) zur Gewinnung der nächsten sehr wichtigen Ausschreibungen

Ziele und Nutzen:

  • Signifikante Kostenreduzierungen durch die Umsetzung von Make-or-Buy-Strategien und Zentralisierungsmaßnahmen 
  • Anpassen und Verbessern der Leistungspakete gegenüber Bestellern 
  • Reduzierung von Durchlauf- und Reaktionszeiten bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung

Eingesetzte Technologien:

Benchmark, Make-or-Buy-Strategien, Zentralisierung- und Dezentralisierung-Konzepte, Benefit & Effort, Swimlane, Stakeholder Communication, Root-Cause-Analyse, Change Management, Besteller und Ersteller-Konzepte, Forecasting und Controlling Systeme, Abbilden von Szenarien, Operating Modelle

Telekommunikation
End-2-End-Ausrichtung der größten Business Unit eines Telekommunikationsanbieter (Headquarter in Düsseldorf)

Erarbeiten und Umsetzen eines Konzeptes zur Wertstromausrichtung der Geschäftsprozesse (Sell – Build – Run), Standardisieren der Organisation und Vorantreiben der Digitalisierung, Einbringen von Lean Management & Six Sigma Werkzeugen

End-2-End-Ausrichtung der größten Business Unit der Vodafone Deutschland GmbH (Headquarter in Düsseldorf)

Inhalte/Methoden:

  • Kundenzentrierte Prozessausrichtung (Wertromausrichtung) der Gesamtorganisation (Business Unit mit mehr als 10 Standorten)
  • Durchführen von organisationsübergreifenden Swimlane-Workshops zur Erarbeitung neuer Prozesse und Strukturen   
  • Erarbeiten eines neuen prozessausgerichteten Operating Modells
  • Einführen von E2E-KPIs über den Wertstrom 
  • Vereinfachen von Schnittstellen zu internen und externen Lieferanten und Kunden
  • Einführen einer organisationsübergreifenden Steuerung von Modulen (Dienstleistungen und Produkte) 
  • Implementieren von Make-or-Buy-Strategien
  • Aufbauen eines Bereiches zur Sales & Operatins Planning (S&OP)
  • Implementieren von Management- und Spezialisten-Dashboards
  • Umsetzen eines Performance Management Systems (PMS)
  • Erstellen und Umsetzen von Digitalisierungsstrategien

Ziele und Nutzen:

  • Schlanke und End-2-End-ausgerichtete Prozesse zur Umsetzung effektiver Digitalisierungskonzepte
  • Neue Organisationseinheit Sales & Operating Planning (S&OP)
    zur kurz-, mittel- und langfristigen Kapazitätsplanung 
  • Kostenreduzierung durch zentralisierte Organisationsbereiche
  • Kennzahlensystem zur operativen und strategischen Steuerung der Business Unit

Eingesetzte Technologien:

Value Stream Mapping (VSM), Swimlane, End-2-End-Ausrichtung, Supply Chain Collaboration, S&OP, Make-or-Buy-Konzepte, Statistical Process Control (SPC), Ishikawa-Diagramm, 5-Why-Methode, Benefit & Effort, Balanced Scorecard (BSC), Stakeholder Communication, weitere Lean Management Werkzeuge

Medizintechnik
Durchführen einer Root Cause Analysis (RCA) und Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität

Analysieren der Verschwendungen im Bereich Qualität und Ermitteln der Hauptverursacher (Root Causes) durch die Supply Chain, Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität für das wichtigste Produktsegment des Unternehmens

Durchführen einer Root Cause Analysis (RCA) und Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen eines Value Stream Mappings (VSM) und Darstellen der Verschwendungen innerhalb der Organisationsbereiche Qualitätssicherung, Fertigung und Engineering/Konstruktion 
  • Analyse und statistische Auswertungen der Prüfergebnisse an den Messgeräten zur Qualitätssicherung
  • Darstellen und Anpassen der prozessbegleitenden Qualitätssicherung und Abgleich der Prüfkriterien vom Warenausgang Lieferant bis zum Wareneingang externer Kunde
  • Sichten und Durchführen von Fehleranalysen an den Montagelinien
  • Erarbeiten der Root Causes und Abgleich der Ergebnisse und Maßnahmen mit den Verantwortlichen aus den Fachbereichen 
  • Erstellen von Flow Charts und Anpassung der administrativen
    Abläufe im Bereich Qualitätssicherung und Fertigung    
  • Anpassen der Key Performance Indicators (KPI’s) im Bereich Qualitätssicherung und Umsetzen erster statistischer Messmethoden 

Ziele und Nutzen:

  • Verringerung der Ausschussquoten und Nacharbeiten an den Montagezentren  
  • Reduzierung der Störungen und Ausfallzeiten an den Messgeräten zur Qualitätssicherung
  • Erhöhung der Liefertreue gegenüber externen Kunden
  • Reduzierung der Prüfaufwendungen zur Qualitätssicherung

Eingesetzte Technologien:

Value Stream Mappings (VSM), Statistical Process Control (SPC), SWOT-Analyse, Poka Yoke, Datensammelpläne, Ishikawa-Diagramme, 5-Why-Methode, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Expertenbefragung, Go to Gemba, Stakeholder Communication, Benefit & Effort, PDCA, 8D-Report, Flow Charts

Schienenfahrzeug Hersteller
Neuausrichten der Logistik und des Supply Chain Managements inkl. der Implementierung eines vollautomatisierten neuen Logistikzentrums

Operativer Umbau der vorhandenen Logistik- und Lagerstrukturen, Analysieren und Verbessern der Aufbau- und Ablauforganisation des Supply Chain Managements auf Business Unit-Ebene, Optimieren der Material- und Informationsflüsse innerhalb eines vollautomatisierten neu gebauten Logistikzentrums sowie der zu beliefernden Service-, Fertigungs- und Kundenstandorte in Europa

Neuausrichten der Logistik und des Supply Chain Managements inkl. der Implementierung eines vollautomatisierten neuen Logistikzentrums

Inhalte/Methoden:

  • Aufnahme von Takt- und Wegezeiten und Anpassen der Aufbau- und Ablauforganisation für die vorhandenen Logistik- und Lagerstrukturen
  • Erstellen eines Logistikkonzeptes für ein vollautomatisiertes Logistikzentrum    
  • Erstellen von Materialflussanalysen „intercompany“ und Ermitteln der wichtigsten Key Performance Indicators 
  • Erstellen von Flowcharts zur Visualisierung der administrativen Abläufe und Verschwendungen innerhalb der Bereiche Logistik, Produktionsplanung, Auftragszentrum und Beschaffung   
  • Umsetzen von Push-, Pull- und Milkrunnersystemen und weiteren Lean und Six Sigma Methodiken
  • Erstellen eines Benchmarks für Leistungs- und Qualitätskennziffern

Ziele und Nutzen:

  • Logistikkonzept für Business Unit inkl. Benchmark
  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten innerhalb des Supply Chain Managements und der Business Unit
  • Reduzieren von Betriebs- und Personalkosten
  • Bestandsreduzierung und Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit
  • Sicherstellen einer optimalen Belieferung der Fertigungsbereiche sowie Servicecenter und externen Kunden

Eingesetzte Technologien:

Materialflussanalysen intercompany, Value Stream Mappings (VSM), Voice of Customer, Stakeholder Communication, Flow Charts, Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, SWOT-Analyse, Supply Chain Controlling, Push- und Pullsysteme, Lean & Six Sigma Werkzeuge, Change Management, Supply Chain Collaboration

Medizintechnik
Erstellen einer Werkslayout-Planung zur Neuausrichtung des Standortes und des Business Segments als Schritt in die neue Unternehmensvision 2020+

Umsetzen eines Masterplans zur Neuausrichtung des Werkslayouts sowie der dazugehörigen Material- und Informationsflüsse, Vorbereiten des Werkes und des zukünftigen Business Segmentes zur Integration in die neue Konzernstruktur, dieses unter Berücksichtigung der Unternehmensvision des Konzerns

Erstellen einer Werkslayout-Planung zur Neuausrichtung des Standortes und des Business Segments als Schritt in die neue Unternehmensvision 2020+

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen von Stakeholder- und Change Management-Gesprächen auf Top Management-Ebene sowie quer durch die Organisation (VOC, VOB, VOP) 
  • Erstellen von Fertigungsstufenbildern „current state“ und „future state“ und Definieren von Push- und Pullsystemen  
  • Durchführen von Value Stream Mappings (VSM) für die Hauptmaterialströme und Produktsegment 
  • Analysieren der Stärken und Schwächen der Organisation in den Bereichen Fertigung, Supply Chain Management, Vertrieb und Projektmanagement 
  • Kick Off Workshop mit Geschäftsführung  
  • Erarbeiten von Szenarien für das zukünftige Werkslayout 
  • Erstellen einer Umsetzungsplanung inkl. der Berücksichtigung von Ressourcen, Kosten und zukünftigen Potentialen
  • Einbringen von Methodiken aus Lean Management, Six Sigma und Business Excellence

Ziele und Nutzen:

  • Verkürzen von Durchlaufzeiten und Lagerbeständen 
  • Reduzieren von Herstell- und Personalkosten
  • Umsetzen eines neuen Produktionssystems mit Werkzeugen aus den Bereichen Lean Management und Six Sigma
  • Einbringen neuer Steuerungs- und Planungsmethodiken
  • Einbinden des Standortes in die neue Konzernstrategie

Eingesetzte Technologien:

Fertigungsstufenbilder, Push-Pullsysteme, Werkslayout-Planungen, Value Stream Mapping (VSM), Flow Charts, SWOT-Analyse, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Mission und Vision, Lean & Six Sigma Werkzeuge, Change Management, Supply Chain Collaboration, diverse weitere Lean & Six Sigma Werkzeuge

 

Schienenfahrzeug Hersteller
Konzepterstellung und Umsetzung eines kosteneffizienten Qualitätsmanagements innerhalb eines Subsegments, Organisations- und Mitarbeiterentwicklung hin zu einem Performancemanagement

Aufbau eines Werkzeuges zur Steuerung des Quality-Management und der Servicequalität in der Supply Chain, dieses unter Kostenaspekten, Qualitätssicherung für ein für das Unternehmen strategisch hochwichtiges Subsegment, Umsetzen von Maßnahmen zur Verbesserung des „Standing“ der Organisationseinheit innerhalb des Konzerns

Konzepterstellung und Umsetzung eines kosteneffizienten Qualitätsmanagements innerhalb eines Subsegments, Organisations- und Mitarbeiterentwicklung hin zu einem Performancemanagement

Inhalte/Methoden:

  • Analysieren der Stärken und Schwächen der Organisation in den Bereichen Administration und Service
  • Kick Off Workshop mit oberster Führungsebene der BU
  • Analyse der Prozesse und Strukturen, u.a. mit Hilfe von Value Stream Mappings (VSM) und Flow Charts
  • Einführen eines Steuerungsinstruments zur Beurteilung der Qualität und Effizienz der Prozesse und Strukturen innerhalb der Organisation
  • Einbringen von Systemtransparenz in Form von Key Performance Indicators (QM, Performancemanagement, Finance)
  • Mitarbeiterentwicklung und Performancemanagement
  • Einbringen von Lean & Six Sigma und Business Excellence-Methodiken
  • Verbessern des „Standing“ innerhalb der Konzernstruktur

Ziele und Nutzen:

  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten in der Administration und in den Projekten
  • Reduzieren von Fehlerhäufigkeiten im Projektmanagement
  • Kostenreduzierung im Projekt- und Quality-Management
  • Einführen eines Steuerungsinstruments für das QM über die SC
  • Einbringen eines Performance-Managements und ein daraus resultierendes besseres „Standing“ der Organisation

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Mission und Vision, Value Stream Mapping, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategiebewertung, Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, Systemtransparenz (KPI-System), Lean & Six Sigma Werkzeuge, Change Management, Supply Chain Collaboration

Schienenfahrzeug Hersteller
Umbau einer internationalen Kunden-Lieferantenstruktur (Supply Chain) und Neuausrichten einer Konzernstruktur in China

Entwicklung eines chinesischen Lieferanten mit 4 Fertigungswerken und einem übergeordnetem Headquarter in China

Umbau einer internationalen Kunden-Lieferantenstruktur (Supply Chain) und Neuausrichten einer Konzernstruktur in China

Inhalte/Methoden:

  • Analyse der Prozesse und Strukturen mit Hilfe von Value Stream Mappings (VSM) und Flow Charts (internationale Ebene)
  • Optimieren und Anpassen der Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden (inkl. der Einführung eines KPI-Systems)
  • Neuausrichten der administrativen Bereiche wie z.B. Einkauf, Projektmanagement, Customer Service etc.
  • Wertstromausrichtung diverser Unternehmensbereiche
  • Umsetzen von Change-Maßnahmen (Top Management)
  • Kick Off Workshop mit oberem und mittlerem Management
  • Umsetzen einer prozessbegleitenden Qualitätssicherung
  • Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden
  • Umbau der Logistik- und Fertigungsbereiche mit Werkzeugen wie Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme, Forecasting
  • Einbringen von Lean & Six Sigma sowie Business Excellence Werkzeugen und Methodiken

Ziele und Nutzen:

  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten in den Bereichen Einkauf, Logistik, Projektmanagement und Fertigung
  • Reduzieren von Fehlerhäufigkeiten in Administration und Fertigung
  • Einführen eines KPI-Systems 
  • Kostenverbesserung und Erhöhung der langfristigen Unternehmensprofitabilität in den Werken
  • Entwicklung und Implementierung einer effektiven Kommunikation (Meeting-Strukturen, wöchentliche Abstimmung mit Siemens)
  • Eliminierung von Verschwendungen entlang des Wertstroms

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Value Stream Mapping (VSM), Flow-Charts, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Werkzeuge zur Strategie-bewertung, Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme, QM/QS Werkzeuge, Mitarbeiterentwicklung, Shopfloor Management (SFM), Systemtransparenz (KPI-System), Just-In-Time, Just-In-Sequence

Schienenfahrzeug Hersteller
Organisationsentwicklung und Umbau eines Fertigungsstandorts in China und einem dazugehörigen Vertriebs- und Entwicklungsstandort in Europa

Optimieren der Logistik-, Service- und Produktqualität eines Fertigungswerkes in China sowie des dazugehörigen Vertriebs- und Entwicklungsstandort in Europe, Veränderung des Mindsetting im Top Management zu Qualitäts- und Kostendenken

Organisationsentwicklung und Umbau eines Fertigungsstandorts in China und einem dazugehörigen Vertriebs- und Entwicklungsstandort in Europa

Inhalte/Methoden:

  • Fehlendes Mindsetting für Qualität und Kosten im Top Management
  • Kick Off Workshop mit oberem und mittlerem Management
  • Verbessern der Produkt- und Servicequalität mit dem Ziel auf europäisches Qualitätsniveau zu gelangen
  • Analyse der Prozesse und Strukturen mit Hilfe von Value Stream Mappings (VSM) und Flow Charts (Internationale Ebene)
  • Umbau der Logistik- und Fertigungsbereiche mit Werkzeugen wie
    Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme
  • Umsetzen einer prozessbegleitenden Qualitätssicherung
  • Mitarbeiterentwicklung und -qualifizierung hin zu Kosten-, Ziel- und Qualitätsdenken (Administration und Fertigung)
  • Optimieren und Anpassen der Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden (inkl. der Einführung eines KPI-Systems)
  • Einbringen von Strategien, Lean & Six Sigma sowie Business Excellence Werkzeugen und Philosophien

Ziele und Nutzen:

  • Massive Verbesserung der Qualität der Mitarbeiter, Prozesse und Produkte
  • Freisetzen diverser Schlüsselpersonen im Top Management
  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten in Administration
    und Fertigung
  • Kostenreduzierung in Logistik, Fertigung und Administration
  • Einführen eines Qualitätsreportings mit KPI’s

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Mission und Vision, Value Stream Mapping, Flow Charts, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Kanban, Go to Gemba, QM/QS Werkzeuge, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiter-bewertung, Performance Management und Systemtransparenz (KPI-System)

Bahn und Verkehr
Neuausrichten eines Automatenservices mit mehreren tausend Automaten, Umsetzen eines regionalen Piloten zur Optimierung der Servicebereiche unter Kosten- und Qualitätsaspekten

Definition einer Zielorganisation für den Bereich des ÖPNV-Unternehmens, mit der die Anforderungen des Vertriebsvertrags an Qualität und Kosten ab dem Fahrplanwechsel erfüllt werden können, Verbesserung der Qualitätskennzahlen Wiederherstellzeit und Verfügbarkeit, Reduzierung der Kosten des Automatenservice

Neuausrichten eines Automatenservices mit mehr als 7000 Automaten

Inhalte/Methoden:

  • Wertstromanalyse, Root-Cause-Analyse, Voice of Customer,
    Benchmark, Erarbeiten von Business-Szenarien
  • Wertstromausrichtung mehrerer Servicebereiche und Organisationen deutschlandweit
  • Umsetzen eines regionalen Piloten zur Optimierung der Servicebereiche unter Kosten- und Qualitätsaspekten
  • Anpassen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie Verschiebung von Kompetenzen und Verantwortungen
  • Outsourcen von Teilbereichen zur Abdeckung von Bedarfsspitzen und Regionen an externen Dienstleister

Ziele und Nutzen:

  • Erarbeiten von Szenarien, deren Vor- und Nachteile, zur Neuaus- richtung des Automatenservices (mit anschließender Umsetzung)
  • Aufbau einer neuen Organisation zur operativen Bewirtschaftung des Gebietes NVR
  • Erfolgreiche Zielerreichung des Qualitäts- und Kostenniveaus für den Automatenservice im Bereich NVR

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Szenarienerstellung, Benchmark, Value Stream Mapping, Flow Charts, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Root-Cause-Analyse, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiterbewertung, Performance Management, Change Management

Automobil- und Zulieferer, Maschinen- und Anlagenbau
OEE-Optimierung einer Elektronikfertigung

Optimieren der Overall Equipment Effectiveness (OEE) einer vollautomatischen Elektronikfertigung inklusive der gesamten Lieferkette eines namenhaften Automobilzulieferers

OEE-Optimierung einer Elektronikfertigung

Inhalte/Methoden:

  • Review und Bewerten der Aktivitäten der Task Force
  • Kurzanalyse der wichtigsten Key Performance Indicators
  • Gespräche mit Bereichsverantwortlichen (Voice of Customers)
  • Aufbau eines Messsystems (SPC)
  • Go to Gemba
  • Durchführen von Engpassanalysen (TOC)
  • Umsetzen von Root-Cause-Analysen (RCA)
  • Einführen Maßnahmen-Board, Clustern und Bewerten
  • Spezialisten Begehungen
  • Umsetzen von Shopfloor Managements (SFM)
  • Einbringen von Werkzeugen aus dem Bereich Produktions- planung und Steuerung 
  • Maßnahmenumsetzung (Übergabe und Einfordern von Verantwortungen)

Ziele und Nutzen:

  • Schnelle Erhöhung des Anlagen OEE und Verbesserung der Betriebsergebnisse
  • Einbringen von nachhaltigen Problemlösungskonzepten
  • Anleiten und Aufbau von Methodenwissen im Bereich Lean & Six Sigma

Eingesetzte Technologien:

Overall Equipment Effectiveness (OEE), Theory of Contraints (TOC), Shopfloor Management (SFM), Value Stream Mapping (VSM), Root-Cause-Analyse (RCA), Statistical Process Control (SPC), KPI-Systeme, Just-In-Time, Just-In-Sequence, SMED, Benefit and Effort (B&E) und weitere Anwendungen aus dem Lean & Six Sigma

Glasverstellung- und verarbeitung
Einführen der Lean & Six Sigma Philosophie

Rollout der Lean Philosophie auf Business Segment Ebene innerhalb des Bereiches Operation (Supply Chain Management und Fertigung)

Einführen der Lean & Six Sigma Philosophie

Inhalte/Methoden:

  • Rollout-Planung zur Einführung der Lean Philosophie
  • Sponsorenausbildung und Kick-off inkl. Projekt Selektion Workshop
  • Einwöchige Trainingswelle von 15 Mitarbeitern zum Yellow Belt
  • Starten von Six Sigma Projekten im DMAIC-Verfahren
  • Erneute einwöchige Trainingswelle von 15 Mitarbeitern zum Yellow Belt
  • Starten weiterer Six Sigma Projekte im DMAIC-Verfahren
    Einwöchiges Aufbautraining von 10 Mitarbeitern zum Green Belt
  • Umsetzung weiterer DMAIC-Projekte; Ausbildung von 2 Black Belts und eines Champions; Abholen der nächsten Mitarbeiterebenen

Ziele und Nutzen:

  • Einbringen von Methodenwissen im Bereich Lean Management und Six Sigma
  • Umsetzen tiefgreifender Planungswerkzeuge wie Push-Pull- Systeme, Theory of Contraints (TOC), Just-In-Time, Just-In-Sequence
  • Einführen der DMAIC-Projektsteuerung und Ausbildung von Yellow-, Green-und Black Belts sowie Sponsoren 
  • Einbringen der Continuous-Improvement-Philosophie

Eingesetzte Technologien:

DMAIC-Prozess, Stakeholder Management, Mission und Vision, Continuous Improvement (CI), Voice of Business (VOB), Voice of Customer (VOC), 5S, Shopfloor Management (SFM), Overall Equipment Effectiveness (OEE), Root-Cause-Analyse (RCA), Theory of Contraints (TOC), Ishikawa, 5 Why, Statistical Process Control (SPC), Performancemanagement, Change Management und weitere Werkzeuge aus dem Lean Manegment & Six Sigma

Glasverstellung- und verarbeitung
Verschmelzung und Supply Chain-Ausrichtung zweier Business Units global (7 Werke)

Beratende Funktion und mitverantwortlich bei der Konzeptentwicklung und -umsetzung einer globalen SCM-Organisation mit 7 Standorten (Werke in Malaysia, USA, Schweiz und Deutschland)

Verschmelzung und Supply Chain-Ausrichtung zweier Business Units global (7 Werke)

Inhalte/Methoden:

  • Darstellen und Abgleichen der Prozesse und Strukturen der unterschiedlichen Business Units (Wertstrom- und Business Analyse, Flow Chart, SWOT, BSC, Benchmark)
  • Ermitteln der Kernkompetenzen und Verantwortungen innerhalb der verschiedenen Werke und Unternehmensbereiche
  • Visualisieren und Anpassen der Hauptprozesse in den Bereichen SCM (Einkauf, Logistik und Planung), Fertigung, Vertrieb und QM (Auftragsannahme, Reihenfolgenplanung, Kapazitäten etc.)
  • Erarbeiten und Auswählen einer neuen IT-Struktur (CRM-System, Routing Werkzeug, E-Commerce Shop, Customizen SAP)
  • Stakeholder Communication und Change Management
  • Einführen eines Supply Chain Controlling (SCC)
  • Lastenhefterstellung
  • Schrittweises Anpassen der IT-Systemlandschaft und Aufbauorganisation

Ziele und Nutzen:

  • Prozessausrichtung der internationalen Werksstrukturen
  • Erhöhung der langfristigen Unternehmensprofitabilität
  • Zentralisierte Steuerung und Verschmelzung zweier Business Segmente 
  • Verbesserung der Logistik-, Produktions- und Servicequalität
  • Reduzierung der Reaktions- und Durchlaufzeiten in der Administration und Fertigung

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Voice of Customer, Stakeholder Communication Mission und Vision, Value Stream Mapping, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiterbewertung, Balanced Scorecard, Performance Management, Systemtransparenz durch KPI’s, Kaizen, Theory of Constraints, Kanban und Just in Time, Supply Chain Collaboration und Controlling, Change Management

Glasverstellung- und verarbeitung
Operations Strategy werksübergreifend (3 Werke)

Operative und strategische Neuausrichtung der Logistik- und Produktionsbereiche auf Business Segment Ebene (von der Manufaktur bis hin zur industriellen Produktion)

Operations Strategy werksübergreifend (3 Werke)

Inhalte/Methoden:

    • Detaillierte SWOT-Analysen auf Bereichs- und Werksebene
    • Definition von Zielbild und Auftrag
    • Darstellen und Anpassen der Technologien und Kernkompetenzen
    • Entwicklung des Produktionssystem (inkl. IT-Strukturen, z.B. KPI-Cockpit)
    • Separierung der Logistik- und Fertigungsprozesse (Intralogistik) 
    • Einführung moderner und schlanker Liefersysteme (Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme)    
    • Vertragsverhandlungen mit Lieferanten
    • Anpassen der Ablauf- und Aufbauorganisation
    • Personalentwicklung: Umbau zu einer Performance-Organisation
    • Erarbeiten einer Balanced Sorcecard, Festlegen von Umsetzungsmaßnahmen und Mitnehmen der Mitarbeiter

Ziele und Nutzen:

  • Konzentration auf die Kernkompetenzen innerhalb der Logistik und Werksfertigungen
  • Reduzierung der Kostenstrukturen in den Bereichen Logistik, Fertigung und Administration 
  • Verbesserung der Logistik-, Produktions- und Servicequalität 
  • Nutzung der Fertigungskompetenzen eines globalen Netzwerkes
  • Änderung des „Mindsettings“ und Aufbau einer Performance-Organisation

Eingesetzte Technologien:

Vision und Mission, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiterbewertung, Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme, Performance Management, Systemtransparenz (KPI-System), Change Management, Portfolio und Zielzustand, Industrie und Wettbewerbsanalyse, Kommunikationspläne; Standard Operation Procedures, Change Management

 

Glasverstellung- und verarbeitung
Wertstromausrichtung einer Business Unit (3 Werke)

Aufbauen einer Supply Chain Organisation zwischen 3 Produktionsstandorten, angebundenen Weiterverarbeitern (ca. 20) und einer globalen Vertriebs- und Kundenstruktur inkl. Automobil-Kunden

Wertstromausrichtung einer Business Unit (3 Werke)

Inhalte/Methoden:

  • Erarbeiten einer Vision/Mission
  • Darstellen des Wertstroms vom Kunden bis zum Lieferanten und Durchführen einer Business Analyse
  • Ermitteln der wichtigsten Business-Kennzahlen (KPI) werksübergreifend
  • Anpassen der Unternehmensstrategie (inkl. SWOT)
  • Balanced Scorecard und Einführen von Key Performance Indicators
  • Neuausrichten der Organisation wertstromorientiert
  • Aufbau von Kompetenzen und Anpassen der Belegschaft
  • Mitnehmen der Mitarbeiter (Change Management Maßnahmen)

Ziele und Nutzen:

  • Kostenreduzierung und Erhöhung der Unternehmensprofitabilität
  • Signifikante Reduzierung der Lagerbestände und Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit
  • Werksübergreifende Steuerung über den Wertstrom hinweg

Eingesetzte Technologien:

Vision und Mission, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Voice of Customer, Stakeholder Communication Value Stream Mapping, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategiebewertung, Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, Dashboard und KPI’s, Change Management Theory of Constraints, Kaizen, Kanban und Just in Time, ABC-Analyse, Supply Chain Collaboration und Controlling, Change Management

Aluminiumherstellung und –veredelung
Europäisches IT-Werkzeug zur Auftragssteuerung

Einführen eines europäischen IT-Planungs-Werkzeuges (5 Werke) zur Auftragssteuerung und Kapazitätsplanung inkl. Business-Analyse der Prozess- und Systemlandschaft für die Automobil-, Lithographie- und Verpackungsindustrie (Schweiz, Italien, Deutschland)

Europäisches IT-Werkzeug zur Auftragssteuerung

Inhalte/Methoden:

  • Definition der wichtigsten Kennzahlen im Bereich Fertigung, Logistik/SCM (Kapazitäten, Durchlauf- und Lieferzeiten, Bestände, Lagerumschläge etc.) 
  • Prozessdarstellung Auftragsmanagement, Steuerung und Planung, Logistik und Beschaffung (Business-Analyse)
  • Abgleich des Projektes mit der Konzernstrategie (z.B. SWOT, BSC)
  • Erarbeitung von Regelwerken zur operativen Abwicklung des Tagesgeschäftes auf Basis einer Supply Chain Steuerung
  • Definition von Key Performance Indicators (KPI) zum Ausbau des DWH
  • Lastenhefterstellung
  • Budgetplanung und Tracking
  • Einführen und Umsetzen des QuintiQ Macro- und Company Planners

Ziele und Nutzen:

  • Werksübergreifende Steuerung von Aufträgen und Kapazitäten – europäisch
  • Prozessausrichtung der Organisationen
  • Schlanke Ablauf- und Aufbauorganisation
  • Reduzierung der Schnittstellen und Verkürzung von Reaktionszeiten

Eingesetzte Technologien:

SWOT, Balanced Scorecard, Voice of Customer (VOC), Voice od Business (VOB), Stakeholder Communication, Budgetplanung, SCM-Methodiken, Key Performance Indicators (KPI), Theory of Constraints (TOC), Szenarienerstellung, Supply Chain Collaboration und Controlling, Operations Planning

Aluminiumherstellung und –veredelung
Einführen der Lean & Six Sigma Philosophie

Einbringen von Fach- und Methodenwissen nach Philosophien von Lean & Six Sigma, Roll-Out einer gelebten Lean & Six Sigma Organisation

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Rollout-Planung zur Einführung von Lean & Six Sigma
  • Sponsorenausbildung und Kick-off
  • Value Stream Map, Business Analyse
  • Projekt Selektion Workshop
  • Training der Belt-Levels (YB, GB, BB)
  • Abwicklung von DMAIC-Projekten auf Green- und Black Belt-Ebene
  • Einbau der Ergebnisse in die Konzernstruktur und Balanced Scorecard
  • Change Management Maßnahmen und Nachhaltigkeitssicherstellung

Ziele und Nutzen:

  • Einbringen von Methodenwissen im Bereich Lean Management und Six Sigma
  • Leben einer Continuous Improvement Philosophie
  • Einführen der DMAIC-Projektsteuerung und Ausbildung von Yellow-, Green-und Black Belts sowie Sponsoren

Eingesetzte Technologien:

DMAIC-Prozess, Stakeholder Management, Mission und Vision, Continuous Improvement (CI), Voice of Business (VOB), Voice of Customer (VOC), 5S, Shopfloor Management (SFM), Overall Equipment Effectiveness (OEE), Root-Cause-Analyse (RCA), Theory of Contraints (TOC), Ishikawa, 5 Why, Statistical Process Control (SPC), Performancemanagement, Change Management und weitere Werkzeuge aus dem Lean Manegment & Six Sigma

Aluminiumherstellung und –veredelung
Neuausrichten und Outsourcing einer Werkslogistik

Strategische Neuausrichtung einer kompletten Werkslogistik, Einbringen von Lean und Six Sigma-Werkzeugen

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Analyse der administrativen sowie operativen Prozesse innerhalb des Werkes inkl. einer werksübergreifenden Wertstromanalyse (VSM)
  • Kostenanalyse sowie Erstellen eines Logistikdienstleister-Benchmarks
  • Verschmelzen von Versandbereich mit Teilen des Einkaufs und der Produktionsplanung
  • Vertragsverhandlungen und Outsourcing von Teilbereichen an einen externen Dienstleister
  • Einbringen von Lean & Six Sigma-Prinzipien und Methoden zur Verschlankung und Beschleunigung der Prozesse und Strukturen (z.B. 5S, SPC)
  • Einführen von verbrauchsorientierten Liefersystemen mit Schlüsselkunden

Ziele und Nutzen:

  • Reduzierung der Betriebskosten in den operativen sowie auch administrativen Bereichen, Abpuffern von Bedarfsspitzen im Bereich Versand und Logistik
  • Schaffen von Lagerflächen innerhalb der Fertigungshallen inkl. 5S-Einführung
  • Verkürzen der Liefer- und Reaktionszeiten zur Just-in-time-Lieferung

Eingesetzte Technologien:

Value Stream Mapping (VSM), SWOT, Balanced Scorecard (BSC), Voice of Customer (VOC), Voice of Business (VOB), Stakeholder Communication, Szenarienerstellung, Key Performance Indicators, Kanban, Finance Forecasting, Push-Pull-Systeme, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Supply Chain Collaboration, Outsourcing und weitere Werkzeuge aus dem Bereich Lean Management & Six Sigma

Aluminiumherstellung und –veredelung
SAP-Einführung auf Werksebene

Verantwortlicher Projektleiter (Bereich Business) bei Einführung von SAP R3 auf Werksebene für Module SD, PP und MM, DWH

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Ermitteln der Kernkompetenzen und Verantwortungen innerhalb der Bereiche
  • Visualisieren und Anpassen der Hauptprozesse innerhalb der Bereiche Produktionsplanung, Operations Planning, Vertrieb, Einkauf und Logistik (Business-Analyse)
  • Abgleich des Projektes mit der Konzernstrategie (SWOT, BSC etc.)
  • Erarbeitung von Regelwerken zur operativen Abwicklung des Tagesgeschäftes
  • Definition von Key Performance Indicators (KPI)
  • Lastenhefterstellung
  • Stakeholder Communication und Change Management
  • Budgetplanung und Kontrolle
  • Einführen und Umsetzen der Module SD, PP, MM sowie DWH

Ziele und Nutzen:

  • Einführen eines ERP-Systems inkl. DWH werksübergreifend
  • Eingriff in die Ablauf- und Aufbauorganisation
  • Erhöhung der mittel- bis langfristigen Unternehmensprofitabilität

Eingesetzte Technologien:

SAP R3, SD, PP, MM, DWH, SWOT, BSC, KPI, ERP,
SWOT, SWIMLANE, Balanced Scorecard (BSC), Voice of Customer (VOC), Voice of Business (VOB), Funktionsmatrix, Cost Benefit Analyse, Fit Gap Analyse, Stakeholder Communication, Szenarienerstellung

Aluminiumherstellung und –veredelung
Europäisches IT-Werkzeug zur Auftragssteuerung

Einführen eines europäischen IT-Planungs-Werkzeuges (5 Werke) zur Auftragssteuerung und Kapazitätsplanung inkl. Business-Analyse der Prozess- und Systemlandschaft für die Automobil-, Lithographie- und Verpackungsindustrie (Schweiz, Italien, Deutschland)

Europäisches IT-Werkzeug zur Auftragssteuerung

Inhalte/Methoden:

  • Definition der wichtigsten Kennzahlen im Bereich Fertigung, Logistik/SCM (Kapazitäten, Durchlauf- und Lieferzeiten, Bestände, Lagerumschläge etc.) 
  • Prozessdarstellung Auftragsmanagement, Steuerung und Planung, Logistik und Beschaffung (Business-Analyse)
  • Abgleich des Projektes mit der Konzernstrategie (z.B. SWOT, BSC)
  • Erarbeitung von Regelwerken zur operativen Abwicklung des Tagesgeschäftes auf Basis einer Supply Chain Steuerung
  • Definition von Key Performance Indicators (KPI) zum Ausbau des DWH
  • Lastenhefterstellung
  • Budgetplanung und Tracking
  • Einführen und Umsetzen des QuintiQ Macro- und Company Planners

Ziele und Nutzen:

  • Werksübergreifende Steuerung von Aufträgen und Kapazitäten – europäisch
  • Prozessausrichtung der Organisationen
  • Schlanke Ablauf- und Aufbauorganisation
  • Reduzierung der Schnittstellen und Verkürzung von Reaktionszeiten

Eingesetzte Technologien:

SWOT, Balanced Scorecard, Voice of Customer (VOC), Voice od Business (VOB), Stakeholder Communication, Budgetplanung, SCM-Methodiken, Key Performance Indicators (KPI), Theory of Constraints (TOC), Szenarienerstellung, Supply Chain Collaboration und Controlling, Operations Planning

Aluminiumherstellung und –veredelung
Einführen der Lean & Six Sigma Philosophie

Einbringen von Fach- und Methodenwissen nach Philosophien von Lean & Six Sigma, Roll-Out einer gelebten Lean & Six Sigma Organisation

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Rollout-Planung zur Einführung von Lean & Six Sigma
  • Sponsorenausbildung und Kick-off
  • Value Stream Map, Business Analyse
  • Projekt Selektion Workshop
  • Training der Belt-Levels (YB, GB, BB)
  • Abwicklung von DMAIC-Projekten auf Green- und Black Belt-Ebene
  • Einbau der Ergebnisse in die Konzernstruktur und Balanced Scorecard
  • Change Management Maßnahmen und Nachhaltigkeitssicherstellung

Ziele und Nutzen:

  • Einbringen von Methodenwissen im Bereich Lean Management und Six Sigma
  • Leben einer Continuous Improvement Philosophie
  • Einführen der DMAIC-Projektsteuerung und Ausbildung von Yellow-, Green-und Black Belts sowie Sponsoren

Eingesetzte Technologien:

DMAIC-Prozess, Stakeholder Management, Mission und Vision, Continuous Improvement (CI), Voice of Business (VOB), Voice of Customer (VOC), 5S, Shopfloor Management (SFM), Overall Equipment Effectiveness (OEE), Root-Cause-Analyse (RCA), Theory of Contraints (TOC), Ishikawa, 5 Why, Statistical Process Control (SPC), Performancemanagement, Change Management und weitere Werkzeuge aus dem Lean Manegment & Six Sigma

Aluminiumherstellung und –veredelung
Neuausrichten und Outsourcing einer Werkslogistik

Strategische Neuausrichtung einer kompletten Werkslogistik, Einbringen von Lean und Six Sigma-Werkzeugen

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Analyse der administrativen sowie operativen Prozesse innerhalb des Werkes inkl. einer werksübergreifenden Wertstromanalyse (VSM)
  • Kostenanalyse sowie Erstellen eines Logistikdienstleister-Benchmarks
  • Verschmelzen von Versandbereich mit Teilen des Einkaufs und der Produktionsplanung
  • Vertragsverhandlungen und Outsourcing von Teilbereichen an einen externen Dienstleister
  • Einbringen von Lean & Six Sigma-Prinzipien und Methoden zur Verschlankung und Beschleunigung der Prozesse und Strukturen (z.B. 5S, SPC)
  • Einführen von verbrauchsorientierten Liefersystemen mit Schlüsselkunden

Ziele und Nutzen:

  • Reduzierung der Betriebskosten in den operativen sowie auch administrativen Bereichen, Abpuffern von Bedarfsspitzen im Bereich Versand und Logistik
  • Schaffen von Lagerflächen innerhalb der Fertigungshallen inkl. 5S-Einführung
  • Verkürzen der Liefer- und Reaktionszeiten zur Just-in-time-Lieferung

Eingesetzte Technologien:

Value Stream Mapping (VSM), SWOT, Balanced Scorecard (BSC), Voice of Customer (VOC), Voice of Business (VOB), Stakeholder Communication, Szenarienerstellung, Key Performance Indicators, Kanban, Finance Forecasting, Push-Pull-Systeme, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Supply Chain Collaboration, Outsourcing und weitere Werkzeuge aus dem Bereich Lean Management & Six Sigma

Aluminiumherstellung und –veredelung
SAP-Einführung auf Werksebene

Verantwortlicher Projektleiter (Bereich Business) bei Einführung von SAP R3 auf Werksebene für Module SD, PP und MM, DWH

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Ermitteln der Kernkompetenzen und Verantwortungen innerhalb der Bereiche
  • Visualisieren und Anpassen der Hauptprozesse innerhalb der Bereiche Produktionsplanung, Operations Planning, Vertrieb, Einkauf und Logistik (Business-Analyse)
  • Abgleich des Projektes mit der Konzernstrategie (SWOT, BSC etc.)
  • Erarbeitung von Regelwerken zur operativen Abwicklung des Tagesgeschäftes
  • Definition von Key Performance Indicators (KPI)
  • Lastenhefterstellung
  • Stakeholder Communication und Change Management
  • Budgetplanung und Kontrolle
  • Einführen und Umsetzen der Module SD, PP, MM sowie DWH

Ziele und Nutzen:

  • Einführen eines ERP-Systems inkl. DWH werksübergreifend
  • Eingriff in die Ablauf- und Aufbauorganisation
  • Erhöhung der mittel- bis langfristigen Unternehmensprofitabilität

Eingesetzte Technologien:

SAP R3, SD, PP, MM, DWH, SWOT, BSC, KPI, ERP,
SWOT, SWIMLANE, Balanced Scorecard (BSC), Voice of Customer (VOC), Voice of Business (VOB), Funktionsmatrix, Cost Benefit Analyse, Fit Gap Analyse, Stakeholder Communication, Szenarienerstellung

Automobil- und Zulieferer
Wertstrom Ausrichtung einer internationalen Lieferantenstruktur

Aufbau- und Anpassen der Material- und Informationsflüsse innerhalb der internationalen Supply-Chain-Struktur Umbau der Logistikbereiche und Sicherstellen der Lieferfähigkeit eines Hauptlieferanten mit Werken in Singapur, Malaysia und China

Wertstrom Ausrichtung einer internationalen Lieferantenstruktur

Inhalte/Methoden:

  • Steuern des operativen Tagesgeschäftes innerhalb der internationalen Lieferanten- und Kundenstruktur
  • Aufbau eines internationalen Liefervorschau-Systems zum Tracken und Sicherstellen von Materialverfügbarkeiten
  • Regelmäßiges Durchführen von globalen Telkos mit Kunden und Unterlieferanten zur Vermeidung von Stillstandszeiten
  • Einführen einer mittel- bis langfristigen Kapazitätsplanung
  • Verlagern und Anpassen von Kapazitäten und Aufträgen in andere Werke oder zu Unterlieferanten
  • Anpassen der Auftragssteuerung zur effektiveren Einlastung von Fertigungsaufträgen und Nachsätzen
  • Optimieren und Anpassen der Schnittstellen zwischen Lieferanten, Unterlieferanten und Kunden
  • Umsetzen eines KPI-Systems zur Steuerung der Materialflüsse über die Supply Chain
  • Anpassen der Kernkompetenzen und Aufgaben innerhalb der Organisationsbereiche Projekt Management, Material Management, Qualitätsmanagement, Beschaffung und Logistik

Ziele und Nutzen:

  • Vermeiden von Fertigungs-Stillstandszeiten und existenzbedrohlichen Pönalezahlungen 
  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten von Material- und Informationsflüssen
  • Eliminieren von Verschwendungen entlang des Wertstroms
  • Einführen diverser Planungswerkzeuge und Methodiken

Eingesetzte Technologien:

Materialflussanalysen, Value Stream Mapping, Swimlanes, Stakeholder Communication, Supply Chain Collaboration, Werkzeuge zur Produktionsplanung, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Mitarbeiterentwicklung, Systemtransparenz (KPI-System), Change Management, diverse weitere Werkzeuge aus den Bereichen Lean & Six und Business Excellence

Automobil- und Zulieferer, Maschinen- und Anlagenbau
OEE-Optimierung einer Elektronikfertigung

Optimieren der Overall Equipment Effectiveness (OEE) einer vollautomatischen Elektronikfertigung inklusive der gesamten Lieferkette eines namenhaften Automobilzulieferers

OEE-Optimierung einer Elektronikfertigung

Inhalte/Methoden:

  • Review und Bewerten der Aktivitäten der Task Force
  • Kurzanalyse der wichtigsten Key Performance Indicators
  • Gespräche mit Bereichsverantwortlichen (Voice of Customers)
  • Aufbau eines Messsystems (SPC)
  • Go to Gemba
  • Durchführen von Engpassanalysen (TOC)
  • Umsetzen von Root-Cause-Analysen (RCA)
  • Einführen Maßnahmen-Board, Clustern und Bewerten
  • Spezialisten Begehungen
  • Umsetzen von Shopfloor Managements (SFM)
  • Einbringen von Werkzeugen aus dem Bereich Produktions- planung und Steuerung 
  • Maßnahmenumsetzung (Übergabe und Einfordern von Verantwortungen)

Ziele und Nutzen:

  • Schnelle Erhöhung des Anlagen OEE und Verbesserung der Betriebsergebnisse
  • Einbringen von nachhaltigen Problemlösungskonzepten
  • Anleiten und Aufbau von Methodenwissen im Bereich Lean & Six Sigma

Eingesetzte Technologien:

Overall Equipment Effectiveness (OEE), Theory of Contraints (TOC), Shopfloor Management (SFM), Value Stream Mapping (VSM), Root-Cause-Analyse (RCA), Statistical Process Control (SPC), KPI-Systeme, Just-In-Time, Just-In-Sequence, SMED, Benefit and Effort (B&E) und weitere Anwendungen aus dem Lean & Six Sigma

Bahn und Verkehr
Erarbeiten eines Sanierungskonzeptes für ein Tochterunternehmen im Bereich Bahn und Verkehr mit mehr als 20 dezentralen Standorten

Analysieren der Schwachstellen innerhalb der zentralen und dezentralen Organisationseinheiten, Definieren und Bewerten von Maßnahmenpaketen, Erstellen eines Konzeptes zur Umsetzung eines Programmes zur Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens, Umsetzen von kurzfristigen Maßnahmen

Erarbeiten eines Sanierungskonzeptes für ein Tochterunternehmen der Deutschen Bahn AG mit mehr als 20 dezentralen Standorten

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen von Interviews innerhalb des Top-Managements
  • Moderieren von Workshops zur Ermittlung der Schwachstellen
    mit den 100 wichtigsten Fach- und Führungskräften 
  • Sichten und Bewerten der finanziellen und operativen Kennzahlen der Organisation
  • Erarbeiten von Maßnahmen und Maßnahmenbündeln zur schnellen Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens 
  • Bewerten von Maßnahmen, Erstellen einer Ressourcenplanung
    und Start eines Programmes zur Umsetzung 
  • Umsetzen von kurzfristigen Maßnahmen in den Bereichen Produktions-stabilisierung, Planung und Steuerung, Werkstätten, unterstützende Prozesse, Schulung und Qualifikation, IT sowie Datenqualität und Führungssysteme   
  • Anpassen der Aufbau- und Ablauforganisation (teilweise wertromausgerichtet) sowie Neuausrichten von Kernfunktionen
  • Aufbau eines KPI-Systems zur Unternehmenssteuerung
  • Stakeholder Communication

Ziele und Nutzen:

  • Schnelle Wiederherstellung der Wirtschaftlichkeit des Unternehmens
  • Signifikante Qualitätsverbesserungen quer durch alle Organisationseinheiten innerhalb des Unternehmens
  • Prozessstabilisierung und Wiederherstellung von Vertrauen gegenüber externen Kunden

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Swimlane, Wertstrom-ausrichtung, Zentralisierung- und Dezentralisierungsstrategien, Make-or-Buy-Konzepte, Benefit & Effort, Voice of Management, Mitarbeiterführung- und Entwicklung, Werkstattkonzepte, Stakeholder Communication, KPI-Systeme zur Unternehmenssteuerung

Bahn und Verkehr
Strategische Neuaufstellung eines Vertriebsbereiches mit zentralen und regionalen Standorten innerhalb der Branche Bahn und Verkehr

Strukturelle und strategische Neuausrichtung der zentralen und dezentralen Vertriebskanäle mit den Organisationseinheiten Reisezentren, Agenturen, Automaten, Abo und sonstige Vertriebs-bereiche mit dem Ziel der Kostenführerschaft innerhalb der Branche

Strategische Neuaufstellung des Bereiches DB-Vertrieb mit zentralen und regionalen Standorten

Inhalte/Methoden:

  • Analysieren der Kostenstrukturen innerhalb der Vertriebskanäle und Märkte des Unternehmens 
  • Sichten der Inhalte und Leistungsmerkmale innerhalb des „Besteller-Ersteller-Prinzips“
  • Ermitteln und Untersuchen der Kostentreiber innerhalb der zentralen und dezentralen Vertriebseinheiten 
  • Klären rechtlicher Rahmenbedingungen und interner Regularien zur Anpassung von Leistungspaketen und Eingriffen in die Strukturen der Deutschen Bahn
  • Durchführen von Benchmarks innerhalb der Branche und branchenübergreifend
  • Outsourcen von Unternehmensbereichen und Umsetzen von Make-or-Buy-Strategien zur Kostensenkung
  • Anpassen des Produktionssystems inkl. der Umsetzung neuer Prozesse und Strukturen
  • Einleiten von schnellen Kostensenkungsmaßnahmen und Umsetzen eines neuen Organisationsmodells (Pilot) zur Gewinnung der nächsten sehr wichtigen Ausschreibungen

Ziele und Nutzen:

  • Signifikante Kostenreduzierungen durch die Umsetzung von Make-or-Buy-Strategien und Zentralisierungsmaßnahmen 
  • Anpassen und Verbessern der Leistungspakete gegenüber Bestellern 
  • Reduzierung von Durchlauf- und Reaktionszeiten bei gleichzeitiger Qualitätsverbesserung

Eingesetzte Technologien:

Benchmark, Make-or-Buy-Strategien, Zentralisierung- und Dezentralisierung-Konzepte, Benefit & Effort, Swimlane, Stakeholder Communication, Root-Cause-Analyse, Change Management, Besteller und Ersteller-Konzepte, Forecasting und Controlling Systeme, Abbilden von Szenarien, Operating Modelle

Bahn und Verkehr
Neuausrichten eines Automatenservices mit mehreren tausend Automaten, Umsetzen eines regionalen Piloten zur Optimierung der Servicebereiche unter Kosten- und Qualitätsaspekten

Definition einer Zielorganisation für den Bereich des ÖPNV-Unternehmens, mit der die Anforderungen des Vertriebsvertrags an Qualität und Kosten ab dem Fahrplanwechsel erfüllt werden können, Verbesserung der Qualitätskennzahlen Wiederherstellzeit und Verfügbarkeit, Reduzierung der Kosten des Automatenservice

Neuausrichten eines Automatenservices mit mehr als 7000 Automaten

Inhalte/Methoden:

  • Wertstromanalyse, Root-Cause-Analyse, Voice of Customer,
    Benchmark, Erarbeiten von Business-Szenarien
  • Wertstromausrichtung mehrerer Servicebereiche und Organisationen deutschlandweit
  • Umsetzen eines regionalen Piloten zur Optimierung der Servicebereiche unter Kosten- und Qualitätsaspekten
  • Anpassen der Aufbau- und Ablauforganisation sowie Verschiebung von Kompetenzen und Verantwortungen
  • Outsourcen von Teilbereichen zur Abdeckung von Bedarfsspitzen und Regionen an externen Dienstleister

Ziele und Nutzen:

  • Erarbeiten von Szenarien, deren Vor- und Nachteile, zur Neuaus- richtung des Automatenservices (mit anschließender Umsetzung)
  • Aufbau einer neuen Organisation zur operativen Bewirtschaftung des Gebietes NVR
  • Erfolgreiche Zielerreichung des Qualitäts- und Kostenniveaus für den Automatenservice im Bereich NVR

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Szenarienerstellung, Benchmark, Value Stream Mapping, Flow Charts, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Root-Cause-Analyse, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiterbewertung, Performance Management, Change Management

Glasverstellung- und verarbeitung
Einführen der Lean & Six Sigma Philosophie

Rollout der Lean Philosophie auf Business Segment Ebene innerhalb des Bereiches Operation (Supply Chain Management und Fertigung)

Einführen der Lean & Six Sigma Philosophie

Inhalte/Methoden:

  • Rollout-Planung zur Einführung der Lean Philosophie
  • Sponsorenausbildung und Kick-off inkl. Projekt Selektion Workshop
  • Einwöchige Trainingswelle von 15 Mitarbeitern zum Yellow Belt
  • Starten von Six Sigma Projekten im DMAIC-Verfahren
  • Erneute einwöchige Trainingswelle von 15 Mitarbeitern zum Yellow Belt
  • Starten weiterer Six Sigma Projekte im DMAIC-Verfahren
    Einwöchiges Aufbautraining von 10 Mitarbeitern zum Green Belt
  • Umsetzung weiterer DMAIC-Projekte; Ausbildung von 2 Black Belts und eines Champions; Abholen der nächsten Mitarbeiterebenen

Ziele und Nutzen:

  • Einbringen von Methodenwissen im Bereich Lean Management und Six Sigma
  • Umsetzen tiefgreifender Planungswerkzeuge wie Push-Pull- Systeme, Theory of Contraints (TOC), Just-In-Time, Just-In-Sequence
  • Einführen der DMAIC-Projektsteuerung und Ausbildung von Yellow-, Green-und Black Belts sowie Sponsoren 
  • Einbringen der Continuous-Improvement-Philosophie

Eingesetzte Technologien:

DMAIC-Prozess, Stakeholder Management, Mission und Vision, Continuous Improvement (CI), Voice of Business (VOB), Voice of Customer (VOC), 5S, Shopfloor Management (SFM), Overall Equipment Effectiveness (OEE), Root-Cause-Analyse (RCA), Theory of Contraints (TOC), Ishikawa, 5 Why, Statistical Process Control (SPC), Performancemanagement, Change Management und weitere Werkzeuge aus dem Lean Manegment & Six Sigma

Glasverstellung- und verarbeitung
Verschmelzung und Supply Chain-Ausrichtung zweier Business Units global (7 Werke)

Beratende Funktion und mitverantwortlich bei der Konzeptentwicklung und -umsetzung einer globalen SCM-Organisation mit 7 Standorten (Werke in Malaysia, USA, Schweiz und Deutschland)

Verschmelzung und Supply Chain-Ausrichtung zweier Business Units global (7 Werke)

Inhalte/Methoden:

  • Darstellen und Abgleichen der Prozesse und Strukturen der unterschiedlichen Business Units (Wertstrom- und Business Analyse, Flow Chart, SWOT, BSC, Benchmark)
  • Ermitteln der Kernkompetenzen und Verantwortungen innerhalb der verschiedenen Werke und Unternehmensbereiche
  • Visualisieren und Anpassen der Hauptprozesse in den Bereichen SCM (Einkauf, Logistik und Planung), Fertigung, Vertrieb und QM (Auftragsannahme, Reihenfolgenplanung, Kapazitäten etc.)
  • Erarbeiten und Auswählen einer neuen IT-Struktur (CRM-System, Routing Werkzeug, E-Commerce Shop, Customizen SAP)
  • Stakeholder Communication und Change Management
  • Einführen eines Supply Chain Controlling (SCC)
  • Lastenhefterstellung
  • Schrittweises Anpassen der IT-Systemlandschaft und Aufbauorganisation

Ziele und Nutzen:

  • Prozessausrichtung der internationalen Werksstrukturen
  • Erhöhung der langfristigen Unternehmensprofitabilität
  • Zentralisierte Steuerung und Verschmelzung zweier Business Segmente 
  • Verbesserung der Logistik-, Produktions- und Servicequalität
  • Reduzierung der Reaktions- und Durchlaufzeiten in der Administration und Fertigung

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Voice of Customer, Stakeholder Communication Mission und Vision, Value Stream Mapping, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiterbewertung, Balanced Scorecard, Performance Management, Systemtransparenz durch KPI’s, Kaizen, Theory of Constraints, Kanban und Just in Time, Supply Chain Collaboration und Controlling, Change Management

Glasverstellung- und verarbeitung
Operations Strategy werksübergreifend (3 Werke)

Operative und strategische Neuausrichtung der Logistik- und Produktionsbereiche auf Business Segment Ebene (von der Manufaktur bis hin zur industriellen Produktion)

Operations Strategy werksübergreifend (3 Werke)

Inhalte/Methoden:

    • Detaillierte SWOT-Analysen auf Bereichs- und Werksebene
    • Definition von Zielbild und Auftrag
    • Darstellen und Anpassen der Technologien und Kernkompetenzen
    • Entwicklung des Produktionssystem (inkl. IT-Strukturen, z.B. KPI-Cockpit)
    • Separierung der Logistik- und Fertigungsprozesse (Intralogistik) 
    • Einführung moderner und schlanker Liefersysteme (Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme)    
    • Vertragsverhandlungen mit Lieferanten
    • Anpassen der Ablauf- und Aufbauorganisation
    • Personalentwicklung: Umbau zu einer Performance-Organisation
    • Erarbeiten einer Balanced Sorcecard, Festlegen von Umsetzungsmaßnahmen und Mitnehmen der Mitarbeiter

Ziele und Nutzen:

  • Konzentration auf die Kernkompetenzen innerhalb der Logistik und Werksfertigungen
  • Reduzierung der Kostenstrukturen in den Bereichen Logistik, Fertigung und Administration 
  • Verbesserung der Logistik-, Produktions- und Servicequalität 
  • Nutzung der Fertigungskompetenzen eines globalen Netzwerkes
  • Änderung des „Mindsettings“ und Aufbau einer Performance-Organisation

Eingesetzte Technologien:

Vision und Mission, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiterbewertung, Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme, Performance Management, Systemtransparenz (KPI-System), Change Management, Portfolio und Zielzustand, Industrie und Wettbewerbsanalyse, Kommunikationspläne; Standard Operation Procedures, Change Management

 

Glasverstellung- und verarbeitung
Wertstromausrichtung einer Business Unit (3 Werke)

Aufbauen einer Supply Chain Organisation zwischen 3 Produktionsstandorten, angebundenen Weiterverarbeitern (ca. 20) und einer globalen Vertriebs- und Kundenstruktur inkl. Automobil-Kunden

Wertstromausrichtung einer Business Unit (3 Werke)

Inhalte/Methoden:

  • Erarbeiten einer Vision/Mission
  • Darstellen des Wertstroms vom Kunden bis zum Lieferanten und Durchführen einer Business Analyse
  • Ermitteln der wichtigsten Business-Kennzahlen (KPI) werksübergreifend
  • Anpassen der Unternehmensstrategie (inkl. SWOT)
  • Balanced Scorecard und Einführen von Key Performance Indicators
  • Neuausrichten der Organisation wertstromorientiert
  • Aufbau von Kompetenzen und Anpassen der Belegschaft
  • Mitnehmen der Mitarbeiter (Change Management Maßnahmen)

Ziele und Nutzen:

  • Kostenreduzierung und Erhöhung der Unternehmensprofitabilität
  • Signifikante Reduzierung der Lagerbestände und Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit
  • Werksübergreifende Steuerung über den Wertstrom hinweg

Eingesetzte Technologien:

Vision und Mission, SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Voice of Customer, Stakeholder Communication Value Stream Mapping, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategiebewertung, Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, Dashboard und KPI’s, Change Management Theory of Constraints, Kaizen, Kanban und Just in Time, ABC-Analyse, Supply Chain Collaboration und Controlling, Change Management

Maschinen- und Anlagenbau
Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Neustrukturieren einer KMU mit mehreren Standorten zur Steigerung der Profitabilität und des Umsatzwachstums

Strategisches Neuausrichten eines mittelständischen Unternehmens

Inhalte/Methoden:

  • Neuausrichten und Anpassen der Logistik-, Beschaffungs- und Planungsbereiche inkl. dem Aufbau einer Supply Chain Management Organisation
  • Neustrukturieren der Vertriebsorganisation mit den Bereichen Innen- und Außendienst, Portfolio Management und Marketing
  • Umsetzen einer Wachstumsstrategie mit dem Ziel einer Umsatzsteigerung von 50% innerhalb von 36 Monaten
  • Anpassen und Neuausrichten der Fertigungsbereiche mit dem Ziel einer signifikanten Effizienzsteigerung
  • Aufbau eines Management-Dashboards zur kaufmännischen und technischen Steuerung des Gesamtunternehmens
  • Umsetzen eines Performance-Management-Systems zur Leistungssteigerung der Mitarbeiter und Führungskräfte
  • Erarbeiten einer kurz-, mittel- bis langfristigen Digitalisierungstrategie mit dem Ziel der Verschlankung der Organisation

Ziele und Nutzen:

  • Verbesserung von Planungskennzahlen wie z.B. Liefertreuen,
    Rückständen, Durchlauf- und Reaktionszeiten
  • Umsatzsteigerung und Erhöhung der Profitabilität
  • Verschlankung der Organisation durch Effizienzsteigerung
  • Reduzierung des Personalkostenanteils an den Gesamtkosten

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Umfeldanalyse, Mission und Vision, KPIs, Prozessdarstellung, Mitarbeiter- und Organisations- entwicklung, SWIMLANE, Value Stream Mapping, Hoshin Kanri, Management Dashboard, X-Matrix, Change Management, diverse weitere Werk-zeuge aus den Bereichen Lean & Six Sigma

Automobil- und Zulieferer, Maschinen- und Anlagenbau
OEE-Optimierung einer Elektronikfertigung

Optimieren der Overall Equipment Effectiveness (OEE) einer vollautomatischen Elektronikfertigung inklusive der gesamten Lieferkette eines namenhaften Automobilzulieferers

OEE-Optimierung einer Elektronikfertigung

Inhalte/Methoden:

  • Review und Bewerten der Aktivitäten der Task Force
  • Kurzanalyse der wichtigsten Key Performance Indicators
  • Gespräche mit Bereichsverantwortlichen (Voice of Customers)
  • Aufbau eines Messsystems (SPC)
  • Go to Gemba
  • Durchführen von Engpassanalysen (TOC)
  • Umsetzen von Root-Cause-Analysen (RCA)
  • Einführen Maßnahmen-Board, Clustern und Bewerten
  • Spezialisten Begehungen
  • Umsetzen von Shopfloor Managements (SFM)
  • Einbringen von Werkzeugen aus dem Bereich Produktions- planung und Steuerung 
  • Maßnahmenumsetzung (Übergabe und Einfordern von Verantwortungen)

Ziele und Nutzen:

  • Schnelle Erhöhung des Anlagen OEE und Verbesserung der Betriebsergebnisse
  • Einbringen von nachhaltigen Problemlösungskonzepten
  • Anleiten und Aufbau von Methodenwissen im Bereich Lean & Six Sigma

Eingesetzte Technologien:

Overall Equipment Effectiveness (OEE), Theory of Contraints (TOC), Shopfloor Management (SFM), Value Stream Mapping (VSM), Root-Cause-Analyse (RCA), Statistical Process Control (SPC), KPI-Systeme, Just-In-Time, Just-In-Sequence, SMED, Benefit and Effort (B&E) und weitere Anwendungen aus dem Lean & Six Sigma

Medizintechnik
Durchführen einer Root Cause Analysis (RCA) und Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität

Analysieren der Verschwendungen im Bereich Qualität und Ermitteln der Hauptverursacher (Root Causes) durch die Supply Chain, Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität für das wichtigste Produktsegment des Unternehmens

Durchführen einer Root Cause Analysis (RCA) und Einleiten von Maßnahmen zur Verbesserung der Produkt- und Servicequalität

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen eines Value Stream Mappings (VSM) und Darstellen der Verschwendungen innerhalb der Organisationsbereiche Qualitätssicherung, Fertigung und Engineering/Konstruktion 
  • Analyse und statistische Auswertungen der Prüfergebnisse an den Messgeräten zur Qualitätssicherung
  • Darstellen und Anpassen der prozessbegleitenden Qualitätssicherung und Abgleich der Prüfkriterien vom Warenausgang Lieferant bis zum Wareneingang externer Kunde
  • Sichten und Durchführen von Fehleranalysen an den Montagelinien
  • Erarbeiten der Root Causes und Abgleich der Ergebnisse und Maßnahmen mit den Verantwortlichen aus den Fachbereichen 
  • Erstellen von Flow Charts und Anpassung der administrativen
    Abläufe im Bereich Qualitätssicherung und Fertigung    
  • Anpassen der Key Performance Indicators (KPI’s) im Bereich Qualitätssicherung und Umsetzen erster statistischer Messmethoden 

Ziele und Nutzen:

  • Verringerung der Ausschussquoten und Nacharbeiten an den Montagezentren  
  • Reduzierung der Störungen und Ausfallzeiten an den Messgeräten zur Qualitätssicherung
  • Erhöhung der Liefertreue gegenüber externen Kunden
  • Reduzierung der Prüfaufwendungen zur Qualitätssicherung

Eingesetzte Technologien:

Value Stream Mappings (VSM), Statistical Process Control (SPC), SWOT-Analyse, Poka Yoke, Datensammelpläne, Ishikawa-Diagramme, 5-Why-Methode, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Expertenbefragung, Go to Gemba, Stakeholder Communication, Benefit & Effort, PDCA, 8D-Report, Flow Charts

Medizintechnik
Erstellen einer Werkslayout-Planung zur Neuausrichtung des Standortes und des Business Segments als Schritt in die neue Unternehmensvision 2020+

Umsetzen eines Masterplans zur Neuausrichtung des Werkslayouts sowie der dazugehörigen Material- und Informationsflüsse, Vorbereiten des Werkes und des zukünftigen Business Segmentes zur Integration in die neue Konzernstruktur, dieses unter Berücksichtigung der Unternehmensvision des Konzerns

Erstellen einer Werkslayout-Planung zur Neuausrichtung des Standortes und des Business Segments als Schritt in die neue Unternehmensvision 2020+

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen von Stakeholder- und Change Management-Gesprächen auf Top Management-Ebene sowie quer durch die Organisation (VOC, VOB, VOP) 
  • Erstellen von Fertigungsstufenbildern „current state“ und „future state“ und Definieren von Push- und Pullsystemen  
  • Durchführen von Value Stream Mappings (VSM) für die Hauptmaterialströme und Produktsegment 
  • Analysieren der Stärken und Schwächen der Organisation in den Bereichen Fertigung, Supply Chain Management, Vertrieb und Projektmanagement 
  • Kick Off Workshop mit Geschäftsführung  
  • Erarbeiten von Szenarien für das zukünftige Werkslayout 
  • Erstellen einer Umsetzungsplanung inkl. der Berücksichtigung von Ressourcen, Kosten und zukünftigen Potentialen
  • Einbringen von Methodiken aus Lean Management, Six Sigma und Business Excellence

Ziele und Nutzen:

  • Verkürzen von Durchlaufzeiten und Lagerbeständen 
  • Reduzieren von Herstell- und Personalkosten
  • Umsetzen eines neuen Produktionssystems mit Werkzeugen aus den Bereichen Lean Management und Six Sigma
  • Einbringen neuer Steuerungs- und Planungsmethodiken
  • Einbinden des Standortes in die neue Konzernstrategie

Eingesetzte Technologien:

Fertigungsstufenbilder, Push-Pullsysteme, Werkslayout-Planungen, Value Stream Mapping (VSM), Flow Charts, SWOT-Analyse, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Mission und Vision, Lean & Six Sigma Werkzeuge, Change Management, Supply Chain Collaboration, diverse weitere Lean & Six Sigma Werkzeuge

 

Nuclear und Energie
Process Mapping und End-2-End-Ausrichtung eines Werkes

Durchführen von Process Mappings, Erfassen von Verschwendungen und Maßnahmendefinition zur End-2-End-Ausrichtung eines Fertigungswerkes im Bereich erneuerbare Energien

Process Mapping und End-2-End-Ausrichtung eines Werkes

Inhalte/Methoden:

  • Durchführen von Management Interviews zur Erfassung der Verschwendungen innerhalb der Bereiche Fertigung, Logistik und der angrenzenden Organisationsbereiche (Planung & Steuerung, Engineering, Auftragsmanagement, Qualitätssicherung)
  • Umsetzen von Value Stream Mappings (VSM) zur Darstellung der Material- und Informationsflüssen vom Lieferanten bis zum Endkunden
  • Visualisieren von Geschäftsprozessen in Form von SIPOC-Analysen und SWIMLANE-Diagrammen 
  • Erarbeiten und Beschreiben von Verschwendungen (GAPS)
  • Definition und Bewerten von Maßnahmen zur Verschlankung und Neuausrichtung des Werkes sowie der Supply Chain
  • Einbringen von methodischen Ansätzen aus dem Bereich Lean Management 
  • Einführen von End-2-End-KPIs zur Messung der Performance über die Supply Chain (Wertstrom) sowie auf strategischem Level

Ziele und Nutzen:

  • Darstellung und Beurteilung der Prozesse End-2-End
  • Werksübergreifende Übersicht der Verschwendungen (GAPS)
  • Bewertete Maßnahmenübersicht zur Verschlankung und Wertstromausrichtung des Werkes und der Supply Chain
  • KPIs End-2-End zur Steuerung des Wertstroms

Eingesetzte Technologien:

Management Interviews, Gemba Walks, Value Stream Mapping (VSM), SWIMLANE-Diagramme, End-2-End-Ausrichtung, Supply Chain Collaboration, Shopfloor Management (SFM), Benefit & Effort (B&E), Stakeholder Management, Theory of Constraints (TOC), KPI-Systeme, Root-Cause-Analyse (RCA), Projektmanagement, Hoshin Kanri und weitere Werkzeuge aus dem Bereich Lean Management

Nuclear und Energie
Neuausrichten der Supply Chain / Projektleiter SCM HPC

Aufbauen und Sicherstellen der Supply Chain für eines der größten Atomkraftwerke in Europa sowie Wertstromausrichtung der Projekte, Werke und Business Unit

Neuausrichten der Supply Chain / Projektleiter SCM HPC

Inhalte/Methoden:

  • Aufbauen und Führen einer SCM-Organisation über mehrere Standorte / Länder und Führen von mehr als 120 Mitarbeitern 
  • Verantwortlich für die operativen Bereiche Beschaffung, Material Management, Quality Assurance, Expediting, Logistik und Fertigung  
  • Sicherstellen der hohen Qualitätsanforderungen innerhalb der Branche Nuclear Industry
  • Aufbauen eines Controlling-Systems (Dashboard) zur Steuerung der Projekte, Werke und Dienstleistungsbereiche
  • Durchführen von Analysen zur Ermittlung von Verschwendungen
  • Umsetzen von Maßnahmen zur Verbesserung der Service- und Fertigungsqualität innerhalb der Projekte und Business Unit
  • Durchführen von Workshops zur Erarbeitung von Benchmark-
    Prozessen
  • Anpassen der Prozesse und Strukturen mit dem Ziel einer schlanken und fehlerfreien Organisationsstruktur

Ziele und Nutzen:

  • Reduzierung von Durchlauf- und Reaktionszeiten innerhalb der Supply Chain (Lieferanten, Projekte, Werke und Baustelle)  
  • Sicherstellen der Lieferfähigkeit 
  • Signifikante Qualitätsverbesserung innerhalb der Service- und Fertigungsbereiche

Eingesetzte Technologien:

Projektcontrolling, Gantt-Diagramm, Risk-Management-Modell, Projektstrukturplan, Materialflussanalyse, Value Stream Mapping, SWIMLANE, SWOT-Analyse, Umfeldanalyse, Mission und Vision, Kennzahlensystem, Dashboards, Just-In-Time, Just-In-Sequence, Mitarbeiter- und Organisationsentwicklung

Schienenfahrzeug Hersteller
Neuausrichten der Logistik und des Supply Chain Managements inkl. der Implementierung eines vollautomatisierten neuen Logistikzentrums

Operativer Umbau der vorhandenen Logistik- und Lagerstrukturen, Analysieren und Verbessern der Aufbau- und Ablauforganisation des Supply Chain Managements auf Business Unit-Ebene, Optimieren der Material- und Informationsflüsse innerhalb eines vollautomatisierten neu gebauten Logistikzentrums sowie der zu beliefernden Service-, Fertigungs- und Kundenstandorte in Europa

Neuausrichten der Logistik und des Supply Chain Managements inkl. der Implementierung eines vollautomatisierten neuen Logistikzentrums

Inhalte/Methoden:

  • Aufnahme von Takt- und Wegezeiten und Anpassen der Aufbau- und Ablauforganisation für die vorhandenen Logistik- und Lagerstrukturen
  • Erstellen eines Logistikkonzeptes für ein vollautomatisiertes Logistikzentrum    
  • Erstellen von Materialflussanalysen „intercompany“ und Ermitteln der wichtigsten Key Performance Indicators 
  • Erstellen von Flowcharts zur Visualisierung der administrativen Abläufe und Verschwendungen innerhalb der Bereiche Logistik, Produktionsplanung, Auftragszentrum und Beschaffung   
  • Umsetzen von Push-, Pull- und Milkrunnersystemen und weiteren Lean und Six Sigma Methodiken
  • Erstellen eines Benchmarks für Leistungs- und Qualitätskennziffern

Ziele und Nutzen:

  • Logistikkonzept für Business Unit inkl. Benchmark
  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten innerhalb des Supply Chain Managements und der Business Unit
  • Reduzieren von Betriebs- und Personalkosten
  • Bestandsreduzierung und Erhöhung der Lagerumschlagshäufigkeit
  • Sicherstellen einer optimalen Belieferung der Fertigungsbereiche sowie Servicecenter und externen Kunden

Eingesetzte Technologien:

Materialflussanalysen intercompany, Value Stream Mappings (VSM), Voice of Customer, Stakeholder Communication, Flow Charts, Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, SWOT-Analyse, Supply Chain Controlling, Push- und Pullsysteme, Lean & Six Sigma Werkzeuge, Change Management, Supply Chain Collaboration

Schienenfahrzeug Hersteller
Konzepterstellung und Umsetzung eines kosteneffizienten Qualitätsmanagements innerhalb eines Subsegments, Organisations- und Mitarbeiterentwicklung hin zu einem Performancemanagement

Aufbau eines Werkzeuges zur Steuerung des Quality-Management und der Servicequalität in der Supply Chain, dieses unter Kostenaspekten, Qualitätssicherung für ein für das Unternehmen strategisch hochwichtiges Subsegment, Umsetzen von Maßnahmen zur Verbesserung des „Standing“ der Organisationseinheit innerhalb des Konzerns

Konzepterstellung und Umsetzung eines kosteneffizienten Qualitätsmanagements innerhalb eines Subsegments, Organisations- und Mitarbeiterentwicklung hin zu einem Performancemanagement

Inhalte/Methoden:

  • Analysieren der Stärken und Schwächen der Organisation in den Bereichen Administration und Service
  • Kick Off Workshop mit oberster Führungsebene der BU
  • Analyse der Prozesse und Strukturen, u.a. mit Hilfe von Value Stream Mappings (VSM) und Flow Charts
  • Einführen eines Steuerungsinstruments zur Beurteilung der Qualität und Effizienz der Prozesse und Strukturen innerhalb der Organisation
  • Einbringen von Systemtransparenz in Form von Key Performance Indicators (QM, Performancemanagement, Finance)
  • Mitarbeiterentwicklung und Performancemanagement
  • Einbringen von Lean & Six Sigma und Business Excellence-Methodiken
  • Verbessern des „Standing“ innerhalb der Konzernstruktur

Ziele und Nutzen:

  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten in der Administration und in den Projekten
  • Reduzieren von Fehlerhäufigkeiten im Projektmanagement
  • Kostenreduzierung im Projekt- und Quality-Management
  • Einführen eines Steuerungsinstruments für das QM über die SC
  • Einbringen eines Performance-Managements und ein daraus resultierendes besseres „Standing“ der Organisation

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Mission und Vision, Value Stream Mapping, Flow Charts, Werkzeuge zur Strategiebewertung, Mitarbeiterentwicklung, Performance Management, Systemtransparenz (KPI-System), Lean & Six Sigma Werkzeuge, Change Management, Supply Chain Collaboration

Schienenfahrzeug Hersteller
Umbau einer internationalen Kunden-Lieferantenstruktur (Supply Chain) und Neuausrichten einer Konzernstruktur in China

Entwicklung eines chinesischen Lieferanten mit 4 Fertigungswerken und einem übergeordnetem Headquarter in China

Umbau einer internationalen Kunden-Lieferantenstruktur (Supply Chain) und Neuausrichten einer Konzernstruktur in China

Inhalte/Methoden:

  • Analyse der Prozesse und Strukturen mit Hilfe von Value Stream Mappings (VSM) und Flow Charts (internationale Ebene)
  • Optimieren und Anpassen der Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden (inkl. der Einführung eines KPI-Systems)
  • Neuausrichten der administrativen Bereiche wie z.B. Einkauf, Projektmanagement, Customer Service etc.
  • Wertstromausrichtung diverser Unternehmensbereiche
  • Umsetzen von Change-Maßnahmen (Top Management)
  • Kick Off Workshop mit oberem und mittlerem Management
  • Umsetzen einer prozessbegleitenden Qualitätssicherung
  • Verhandlungen mit Lieferanten und Kunden
  • Umbau der Logistik- und Fertigungsbereiche mit Werkzeugen wie Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme, Forecasting
  • Einbringen von Lean & Six Sigma sowie Business Excellence Werkzeugen und Methodiken

Ziele und Nutzen:

  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten in den Bereichen Einkauf, Logistik, Projektmanagement und Fertigung
  • Reduzieren von Fehlerhäufigkeiten in Administration und Fertigung
  • Einführen eines KPI-Systems 
  • Kostenverbesserung und Erhöhung der langfristigen Unternehmensprofitabilität in den Werken
  • Entwicklung und Implementierung einer effektiven Kommunikation (Meeting-Strukturen, wöchentliche Abstimmung mit Siemens)
  • Eliminierung von Verschwendungen entlang des Wertstroms

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Value Stream Mapping (VSM), Flow-Charts, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Werkzeuge zur Strategie-bewertung, Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme, QM/QS Werkzeuge, Mitarbeiterentwicklung, Shopfloor Management (SFM), Systemtransparenz (KPI-System), Just-In-Time, Just-In-Sequence

Schienenfahrzeug Hersteller
Organisationsentwicklung und Umbau eines Fertigungsstandorts in China und einem dazugehörigen Vertriebs- und Entwicklungsstandort in Europa

Optimieren der Logistik-, Service- und Produktqualität eines Fertigungswerkes in China sowie des dazugehörigen Vertriebs- und Entwicklungsstandort in Europe, Veränderung des Mindsetting im Top Management zu Qualitäts- und Kostendenken

Organisationsentwicklung und Umbau eines Fertigungsstandorts in China und einem dazugehörigen Vertriebs- und Entwicklungsstandort in Europa

Inhalte/Methoden:

  • Fehlendes Mindsetting für Qualität und Kosten im Top Management
  • Kick Off Workshop mit oberem und mittlerem Management
  • Verbessern der Produkt- und Servicequalität mit dem Ziel auf europäisches Qualitätsniveau zu gelangen
  • Analyse der Prozesse und Strukturen mit Hilfe von Value Stream Mappings (VSM) und Flow Charts (Internationale Ebene)
  • Umbau der Logistik- und Fertigungsbereiche mit Werkzeugen wie
    Milkrun, Kanban, Push-Pull-Systeme
  • Umsetzen einer prozessbegleitenden Qualitätssicherung
  • Mitarbeiterentwicklung und -qualifizierung hin zu Kosten-, Ziel- und Qualitätsdenken (Administration und Fertigung)
  • Optimieren und Anpassen der Schnittstellen zwischen Lieferanten und Kunden (inkl. der Einführung eines KPI-Systems)
  • Einbringen von Strategien, Lean & Six Sigma sowie Business Excellence Werkzeugen und Philosophien

Ziele und Nutzen:

  • Massive Verbesserung der Qualität der Mitarbeiter, Prozesse und Produkte
  • Freisetzen diverser Schlüsselpersonen im Top Management
  • Verkürzen von Durchlauf- und Reaktionszeiten in Administration
    und Fertigung
  • Kostenreduzierung in Logistik, Fertigung und Administration
  • Einführen eines Qualitätsreportings mit KPI’s

Eingesetzte Technologien:

SWOT-Analyse, Balanced Scorecard, Mission und Vision, Value Stream Mapping, Flow Charts, Voice of Customer, Stakeholder Communication, Kanban, Go to Gemba, QM/QS Werkzeuge, Werkzeuge zur Strategie- und Mitarbeiter-bewertung, Performance Management und Systemtransparenz (KPI-System)

Telekommunikation
End-2-End-Ausrichtung der größten Business Unit eines Telekommunikationsanbieter (Headquarter in Düsseldorf)

Erarbeiten und Umsetzen eines Konzeptes zur Wertstromausrichtung der Geschäftsprozesse (Sell – Build – Run), Standardisieren der Organisation und Vorantreiben der Digitalisierung, Einbringen von Lean Management & Six Sigma Werkzeugen

End-2-End-Ausrichtung der größten Business Unit der Vodafone Deutschland GmbH (Headquarter in Düsseldorf)

Inhalte/Methoden:

  • Kundenzentrierte Prozessausrichtung (Wertromausrichtung) der Gesamtorganisation (Business Unit mit mehr als 10 Standorten)
  • Durchführen von organisationsübergreifenden Swimlane-Workshops zur Erarbeitung neuer Prozesse und Strukturen   
  • Erarbeiten eines neuen prozessausgerichteten Operating Modells
  • Einführen von E2E-KPIs über den Wertstrom 
  • Vereinfachen von Schnittstellen zu internen und externen Lieferanten und Kunden
  • Einführen einer organisationsübergreifenden Steuerung von Modulen (Dienstleistungen und Produkte) 
  • Implementieren von Make-or-Buy-Strategien
  • Aufbauen eines Bereiches zur Sales & Operatins Planning (S&OP)
  • Implementieren von Management- und Spezialisten-Dashboards
  • Umsetzen eines Performance Management Systems (PMS)
  • Erstellen und Umsetzen von Digitalisierungsstrategien

Ziele und Nutzen:

  • Schlanke und End-2-End-ausgerichtete Prozesse zur Umsetzung effektiver Digitalisierungskonzepte
  • Neue Organisationseinheit Sales & Operating Planning (S&OP)
    zur kurz-, mittel- und langfristigen Kapazitätsplanung 
  • Kostenreduzierung durch zentralisierte Organisationsbereiche
  • Kennzahlensystem zur operativen und strategischen Steuerung der Business Unit

Eingesetzte Technologien:

Value Stream Mapping (VSM), Swimlane, End-2-End-Ausrichtung, Supply Chain Collaboration, S&OP, Make-or-Buy-Konzepte, Statistical Process Control (SPC), Ishikawa-Diagramm, 5-Why-Methode, Benefit & Effort, Balanced Scorecard (BSC), Stakeholder Communication, weitere Lean Management Werkzeuge

Transport und Logistik
Leiten des Integrierten Management Systems (ISO 9001, ISO 14001, HACCP) über 5 Standorte und der AG

Rezertifizieren der Standorte und Gesellschaften sowie der Aktiengesellschaft und Leiten der integrierten Managementsysteme

Leiten des Integrierten Management Systems (ISO 9001, ISO 14001, HACCP) über 5 Standorte und der AG

Inhalte/Methoden:

  • Ansprechpartner für den Vorstand, Lieferanten, Partner und interne Bereiche zu allen Themen des Management Systems
  • Rezertifizieren der Standorte und der Aktiengesellschaft nach ISO 9001, ISO 14001 und HACCP   
  • Sicherstellen der Anforderungen aus dem Integrierten Managementsystem (ISO 9001, ISO 14001, HACCP)
  • Etablieren von Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Steuerung des operativen Tagesgeschäfts sowie der Anforderungen aus dem Management System
  • Ermitteln, Auswerten und Beheben von Qualitätsmängeln (Fehleranalyse, 8D-Report, PDCA etc.)
  • Fachliche Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter des Quality Management sowie der Gesamtorganisation zu den Themen Umweltmanagement, Qualität und HACCP 
  • Anleiten der Vorstände zur Umsetzung einer gelebten Qualitäts-, Umwelt- und HACCP-Kultur

Ziele und Nutzen:

  • Rezertifiziertes Integriertes Management System (IMS)
  • Übernahme der Leitungsfunktion des Management Systems 
  • Einbringen einer Qualitäts-, Umwelt- und HACCP-Kultur
  • Standardisieren und Zentralisieren von Prozessen und Strukturen der Aktiengesellschaft

Eingesetzte Technologien:

Qualitätsmanagement, Umweltmanagement, SWOT-Analyse,
HACCP-Management, Qualitätspolitik, Kennzahlensysteme, Management Reviews, interne- und externe Audits, Umfeldanalyse, Prozessdarstellung, Organisationsentwicklung, 8D-Report, Ishikawa, PDCA, Change Management, weitere Werkzeuge aus den Bereichen QM und Lean Management

Transport und Logistik
Aufbauen und Implementieren eines Quality Management Systems über 4 Gesellschaften

Umsetzen und Zertifizieren von Quality Management Systemen nach DIN ISO und VDA über die Standortstrukturen der Group, Sicherstellen der Qualität zu den Hauptkunden Volkswagen, Porsche, Magneti Marelli

Aufbauen und Implementieren eines Quality Management Systems über 4 Gesellschaften

Inhalte/Methoden:

  • Einführen eines Quality Management Systems mit dazugehöriger Zertifizierung nach ISO 9001, ISO 14001 an diversen Standorten   
  • Sicherstellung der Anforderungen der QM-Systeme nach ISO 9001, ISO 14001, VDA 6.1 – VDA 6.3 und LoPA
  • Ansprechpartner für Kunden, Lieferanten und interne Bereiche in allen qualitätsrelevanten Themen
  • Etablieren von Key Performance Indikatoren (KPIs) zur Steuerung der Qualität und Umsetzung von Maßnahmen zur Qualitäts-verbesserung
  • Ermittlung, Auswertung und Behebung von Qualitätsmängeln (Fehleranalyse, 8D-Report, PDCA etc.)
  • Fachliche Verantwortung und Motivation der Mitarbeiter des Quality Management
  • Anleiten der Werksleitungsebene der Gruppe zur Umsetzung einer gelebten Qualitätskultur

Ziele und Nutzen:

  • Zertifizierte Qualitätsmanagementsysteme nach ISO 9001, ISO 14001 und LoPA (Logistik und Prozess Audit)
  • Erhöhung des Qualitätsbewusstseins der Führungskräfte
  • Standardisierung und Zentralisierung von Prozessen und Strukturen innerhalb der Gruppe
  • Schaffen von Voraussetzungen zur weiteren Übernahme von Standorten

Eingesetzte Technologien:

Quality Management System, Qualitätspolitik, durchgängige Kennzahlensysteme, Management Reviews, interne- und externe Audits, SWOT-Analyse, Umfeldanalyse, Prozessdarstellung, Organisationsentwicklung, Lieferantenentwicklung, Arbeits- und Verfahrensanweisungen, 8D-Report, Ishikawa, PDCA, Change Management, diverse weitere Werkzeuge aus den Bereichen QM und Lean & Six Sigma

Transport und Logistik
Leiten eines Logistikstandortes mit über 250 Mitarbeitern

Operatives Führen eines Logistikstandortes im Bereich Automobilzulieferung mit den Kernkompetenzen Inbound/Outbound Logistik, Lagermanagement, Produktionsversorgung und Leergutmanagement

Leiten eines Logistikstandortes mit über 250 Mitarbeitern

Inhalte/Methoden:

  • Vollständige Ergebnisverantwortung für den Standort
  • Fachliches und disziplinarisches Führen der Mitarbeiter sowie einer hohen Anzahl von externen Leiharbeitnehmern
  • Umgang mit anspruchsvollen Kunden und Lieferanten im operativen Tagesgeschäft sowie bei der Umsetzung gemeinsamer Projekte zur Kosten- und Qualitätsverbesserung
  • Umsetzen neuer Schichtmodelle sowie Führen von Tarifverhand-lungen zur Kapazitätserhöhung und Ergebnisverbesserung
  • Einführen eines Reporting-Systems zur Steuerung des Standortes (Kennzahlen-Steuerung über KPIs) sowie für das laufende Cost-Monitoring
  • Analyse der Material- und Informationsflüsse unter Anwendung von Lean Management Werkzeugen (z.B. VSM, Swimlanes) und Umsetzen von Konzepten zur Verbesserung der betrieblichen Abläufe 
  • Umsetzen eines Programmes zur Führungskräfte- und Mitarbeiterentwicklung, Vorleben einer Kultur betrieblicher Exzellenz, kontinuierlicher Verbesserung und Verantwortlichkeit 

Ziele und Nutzen:

  • Vorübergehende Leitung des Standortes im Interim Management
  • Umsatz- und Ergebnissteigerung in Höhe von 45% 
  • Verbessern der Durchlauf- und Reaktionszeiten in der operativen Logistik sowie in der Administration
  • Entwicklung der Mitarbeiter und der Organisation

Eingesetzte Technologien:

General Management, Mitarbeiterführung und Entwicklung, Strategiewerkzeuge, Balanced Scorecard, Stakeholder Communication, Umfeldanalyse, Quality Management System, Supply Chain Management, Just-In-Time, Just-In-Sequence, div. Controlling Werkzeuge, Value Stream Mapping, Swimlanes, Werkzeuge zur Produktionsplanung und Steuerung, KPI-Systeme, Change Management

Kontakt aufnehmen

Kontaktieren Sie uns gerne!

Sprechen Sie uns gerne an. Unser Team steht Ihnen jederzeit telefonisch, per E-Mail oder über unser Online-Formular zur Verfügung. Wir freuen uns auf Ihre Nachricht und darauf, Sie unterstützen zu dürfen!

Kontakt mit uns aufnehmen